Наши услуги. Управление организационными изменениями Управление изменениями подход к деятельности на уровне

Управление изменениями представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в его различные разделы. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте, а также для определения уже совершившихся изменений и управления ими по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

Поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе его выполнения; корректировку базового плана, которая связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

Обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);

Координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, отчетность о ходе его реализации и требования к изменениям в нем.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (например, программный продукт Expedition компании Primavera Systems), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной. Для контроля за изменениями применяются также процедуры обработки данных, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля за изменениями содержат модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных измене- ний, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля за изменениями закрепляются за соответствующей комиссией (группой), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль за изменением содержания проекта осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным последствиям; для определения изменений в содержании проекта и управления ими. Контроль за изменениями содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля за содержанием проекта включают описание СРР, информацию о результатах деятельности (например, в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т.д.; документацию о конечных результатах проекта - товарах, услугах, объектах и т.д.) в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т.д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм - устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также по контролю за их периодичностью.

Для контроля за содержанием утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение решений по изменениям. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами - участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование - один из характерных

Рис. 14.5. Пример сводной формы внесения изменений в проект с описанием последовательности этапов (шагов) процесса изменений

моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения в содержании могут привести к изменениям СРР и необходимости переутвержде- ния базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Перечисленные ниже элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться:

Цели и планы проекта;

Механизмы реализации проекта;

Использование ресурсов;

Контракты и обязательства по ним;

Используемые стандарты и нормативы;

География размещения объектов;

Внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

Изменения конъюнктуры на рынке;

Действия и намерения конкурентов;

Технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;

Экономическая нестабильность;

Ошибки в планах и оценках;

Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

Изменения в контрактах и спецификациях;

Задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;

Необходимость ускорения работ;

Влияние других проектов;

Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов, с тем чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем чтобы получить выгоду от раннего окончания проекта. Когда же график работ передвигается на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения нужно вовремя распознавать и реализовывать с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, происходящие в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:

Реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;

Разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

Возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные формы реализации данного процесса могут не только значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и изменяться для проектов в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона - могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение оставшихся работ.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. 14.6):

1.Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2.Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производятся сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3.Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4.Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5.Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

Отчет о проблеме - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

Запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;

Описание предлагаемого изменения - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

Сводная форма контроля изменения содержит обобщенную информацию о нем.

Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе УП выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируются проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения (с участием менеджера, ответственного за реализацию данной части проекта, представителя заказчика, а при необходимости и представителя заинтересованных организаций).

Таким образом, в идеальном случае контроль за реализацией изменений представляет собой комплексную технологию с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

На рис. 14.7 представлена логическая блок-схема внесения изменений в проект.

Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Почему? Да потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Чем это обусловлено? С одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), т.е. макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения/совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе. Ведь не зря же одним из 8-ми основополагающих принципов системы менеджмента качества любой организации, в соответствии со стандартами серии ИСО 9000, является принцип «Постоянного улучшения».

Вот Вам актуальный пример: на днях разразился грандиозный скандал с одним из флагманов немецкого и мирового автопрома концерном «Volkswagen» . Вместо того, чтобы реально реагировать на требования национальных стандартов (в частности в США) по охране окружающей среды в рамках снижения выбросов вредных веществ в атмосферу, концерн фактически обвиняют в намеренной подделке данных (в течение семи лет) о показателях вредных выбросов в атмосферу. Теперь, чтобы хоть как-то сохранить репутацию, компания может отозвать по всему миру около 11 миллионов машин для проверки программного обеспечения и заплатить штраф в 18 миллиардов долларов (только в США), а еще и быть привлечена к уголовному делу. А что мешало работникам и руководству концерна перестроить/изменить внутренние технологические процессы? Уж по крайней мере затраты были бы на порядок меньше возможных убытков!

Ну а теперь ответим на вопрос «Что это такое?»

На текущий момент написано много статей и пособий о том, как управлять изменениями в организации. В общем смысле: управление организационными изменениями - это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое . Организационное изменение можно определить как процесс освоения и внедрения новой идеи, типа поведения или как любое видоизменение какого-то элемента системы управления организации. Это может касаться как основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов, бизнес-процессов управления и/или развития. Примерами изменений могут служить: изменение технологии производства продукции, улучшение технологи оказания услуг клиентам, создание нового продукта, перестройка организационно-функциональной структуры организации под изменения технологии, совершенствование корпоративной культуры и т.д.

Все изменения в организации можно свести к двум типам, в соответствии с упомянутыми ранее «вызовами»: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных и/или управленческих процессов, и к стратегическим изменениям, направленным на кардинальное обновление организации, переориентацию ее миссии, целей и задач.

На практике существуют плановые и стихийные изменения. Стихийные изменения – это реактивное изменение на неблагоприятные воздействия случайных факторов. Такие изменения не являются системными, осуществляются, как правило, локально и, соответственно, не изменяют смежные процессы, а, значит, в конечном итоге, приводят к плачевным последствиям и дополнительным потерям (как микроб, который сначала возникает в одном месте, а потом постепенно заражает всю среду обитания).

Плановые изменения – это проактивное реагирование организации на проблему, т.е. продуманные, взвешенные шаги по улучшению, иными словами – это система действий, для реализации которых необходимо провести необходимые исследования, идентифицировать и локализовать проблему, выявить возможности и угрозы, понять сильные и слабые стороны организации. Цель функционирования такой системы – подготовить организацию к возможным или ожидаемым изменениям воздействия среды функционирования, мобилизовать ресурсы, подготовить упреждающие мероприятия и минимизирующие действия.

Теперь осталось ответить на вопрос «Как?».

С одной стороны – любая организационная система должна быть четко управляемой в рамках организации, с другой – как и любая система, она может «устать», т.е. еще одна обязанность, среди многих других, возложенная на менеджеров различного уровня. В качестве примера возьмем «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37 с изменениями и дополнениями), на базе которого обычно на предприятиях разрабатываются должностные инструкции, в частности, руководителей. Вот если взять квалификационную характеристику на любого руководителя, то практически во всех должностных обязанностях прописано, что руководитель должен повышать производительность труда подчиненных работников, постоянно совершенствовать производственно-хозяйственную деятельность, применять и внедрять современные технологии и методы труда и управления и т.д. А что на практике? А на практике – текучка! И данные требования/обязанности, как правило, не реализуются. «Так что же делать» - спросите Вы? А очень просто – инициировать и поощрять инициативу «снизу»! Вспомнить забытую многими систему рац.предложений. Создать условия для развития инициативы снизу, т.е. организовать у себя на предприятии мобилизацию внутренних ресурсов – развитие интеллектуального потенциала собственных работников. Ведь именно они сталкиваются с ежедневной «рутиной», именно они решают текущие проблемы на операционном уровне, видят и зачастую знают, как можно решать возникающие проблемы, но молчат – ведь им за инициативу не платят, а зачастую и наказывают тем, что поручают дополнительные непрофильные и неоплачиваемые обязанности.

И выход есть: внедрение процесса «Управление изменениями» в систему управления организации позволяет эффективно, с минимальными затратами и очень предметно инициировать, оценивать, планировать и внедрять изменения в организации. Рассмотрим порядок действий работников по инициации, приоритезации, принятию решения и внедрению изменений, а также система мотивации работников и трудности, с которыми может столкнуться организация при внедрении процесса управления изменениями в свою производственно-хозяйственную деятельность.

Схема процесса управления изменениями

Но давайте начнем с понятий. Итак, изменение – это предпринятое намерение по внесению корректировок в локальную нормативную документацию, включая стратегию, стандарты, положения, должностные и ролевые инструкции, управленческую, технологическую и др., инфраструктуру организации, включая бизнес-процессы, направленное на улучшение производственно-хозяйственной деятельности всей организации, или ее отдельных элементов.

Классическая схема процесса управления изменениями представлена на рис.1:

При этом ключевыми этапами процесса управления изменениями являются:

Инициация изменения.
Анализ изменения.
Принятие решения о внедрении изменения.
Планирование внедрения изменения по срокам и ресурсам.
Координация и мониторинг внедрения изменения
Контроль результатов внедрения изменения.

Запрос на изменение может происходить от двух основных источников инициации:

Команды для оптимизации (что такое Команда для оптимизации - можно посмотреть здесь: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
Любого инициативного сотрудника компании.

Запрос на изменение проходит следующие основные стадии (выделено контуром):

Каждая из указанных на схеме стадий интересна сама по себе и заслуживает пристального внимания, но хотелось бы особо выделить две из них:

Непосредственно инициация изменения (предшествует подготовке запроса на изменение);
Управление приоритетом.

Инициация изменений

Для начала рассмотрим ключевые характеристики запроса на изменение, к которым относятся:

Цель изменения.
Обоснование изменения.
Содержание изменения.
Эффект (соотношение входа - выхода) от внедрения изменения.
Сроки внедрения изменения.
Затраты на внедрение изменения.

Давайте кратко разберемся: что же такое «Запрос на изменение» и откуда вообще он берется? Предлагаю рассмотреть инициацию изменений, исходящую от любого сотрудника (т.к. инициация от Команды для оптимизации – это отдельная, но стандартизированная схема). Ответ на вопрос «что это такое?» заключается в ключевых характеристиках запроса на изменение. При внедрении данного процесса в систему управления предприятия, запрос на изменение оформляется в виде стандартизированного документа с наличием полей, соответствующих ключевым характеристикам запроса, а при необходимости – и с дополнительными полями. Гораздо интереснее ответ на вопрос «Откуда он берется?».

Расскажу на примере внедрения процесса управления изменениями в крупной сетевой сервисной компании. Инициатором изменений (после соответствующего сетевого тренинга-обучения) мог стать любой операционист компании, главное – чтобы данный сотрудник был инициативным (неравнодушным) и мотивированным на улучшения. Понятно, что мотивация персонала – это один из ключевых стимулов внедрения процесса управления изменениями, и в данном случае акцент необходимо сделать на эффективность работы службы по управлению персоналом, которая должна выбрать и обосновать перед руководством такую шкалу успеха для работников предприятия, которая позволит материальными и нематериальными стимулами обеспечить инициативу «снизу».

Итак, на своем рабочем месте, как правило, любой сотрудник ежедневно сталкивается с тем или иным набором проблем и наблюдает за существующими потерями компании. Понятно, что инициировать улучшение деятельности нужно в тех случаях, когда работник видит постоянно повторяющиеся проблемы (системные), а не разовые (которые могут быть случайными). Соответственно, любой нормальный здравомыслящий человек, видя постоянно повторяющиеся проблемы, наверняка может предложить и выход из сложившейся ситуации. В случае, если мероприятия по улучшению неочевидны по разным причинам (отсутствие у потенциального инициатора информации по теме, или недостаток знаний), то инициатор может обратиться за помощью к другим, более подготовленным сотрудникам и тогда это будет предмет коллективного творчества, главное – чтобы «Запрос на изменение» был полностью заполненным по всем обязательным полям (как минимум по формальным признакам).

Для чего это надо? Дело в том, что инициатив снизу на первоначальном этапе может быть потенциально очень много (просто «вал»), если мотивационная схема будет достаточно привлекательной, и задача создаваемой системы на первоначальном этапе, в том числе, - отсечь неподготовленные, без расчета ожидаемых эффектов изменения с тем, чтобы не растрачивать силы задействованных в процессе сотрудников на анализ неподготовленных документов. Кроме того, второй (неформальной) задачей на первоначальном этапе является - побудить сотрудников компании повышать свой профессиональный уровень с целью подготовки взвешенных, экономически оправданных решений, что в конечном итоге опосредованно (через улучшение качество персонала) приводит к повышению капитализации компании.

Управление приоритетом

Что касается управления приоритетом: после того, как менеджер по управлению изменениями определяет тип запроса на изменение по определенному алгоритму: срочное, стандартное или уникальное, назначается приоритет изменения (для чего в процессе внедрения системы разрабатывается шкала приоритетов). Приоритет определяет, какова очередность реализации запроса на изменение. При этом приоритет различных типов изменений с течением времени может изменяться (повышаться или понижаться). Смена приоритета может происходить либо автоматически, либо по решению Владельца процесса или Комитета по управлению изменениями.

Для чего нужна смена приоритета (о понижении или повышении приоритета скажем чуть ниже)? Изменение приоритета нужно для того, чтобы изменение соответствовало текущей коньюктуре, сложившейся во внешней и внутренней среде функционирования компании.

При этом пересмотр (миграция) приоритета изменения в сторону его повышения может осуществляться автоматически, либо по необходимости, а понижение приоритета чаще всего осуществляется тогда, когда появляются более приоритетные задачи или изменение теряет актуальность, соответственно, это является хорошим механизмом снижения потерь компании в части снижения ресурсоемкости изменений.

В итоге, сущность миграции приоритета заключается, простыми словами, в возможности рано или поздно реализовать предлагаемое изменение (за исключением случаев, если изменение потеряет свою актуальность).

Что касается предпринимаемых усилий по принятию решения о внедрении изменения и непосредственном процессе внедрения. Безусловно, это неотделимые важные части всего процесса, но они достаточно идентичны аналогичным процессам при повседневной реализации производственно-хозяйственной деятельности: т.е. процесс принятия решения может быть успешно реализован при подготовленном и всесторонне взвешенном предложении на улучшение, а процесс внедрения – это достаточно распространенная и, как правило, отлаженная во многих компаниях проектная деятельность.

В свете вышесказанного, представляется целесообразным дать следующие рекомендации по управлению изменениям:

Самая главная движущая сила изменений – заинтересованность и понимание руководством организации необходимости во внедрении системы управления изменениями как таковой. В этой связи следует заручиться поддержкой топ-менеджмента, в т.ч. касательно мобилизации внутренних ресурсов компании.
Когда высшее звено руководство осознало и приняло важность изменений, необходимо создать условия для инициативы «снизу» - это особенно актуально в тот экономический период, когда внешние источники развития имеют определенные ограничения.
Запуск самого процесса – весьма затратный этап (хотя стоимость создания – условно невысока), поэтому для него рекомендуется предусмотреть отдельный бюджет по ресурсам. Он должен быть достаточным для продвижения и на первой стадии, когда еще не получены ощутимые эффекты от внедрения изменений, и поэтому персонал все делает «на ощупь», без достаточной обратной связи.
Учтите, что в любом случае у Вас будет сопротивление части работников нововведениям. Это может быть обусловлено и влиянием специфичной корпоративной культуры, и естественными, человеческими качествами отдельных людей. Т.е. работники, которые сами не могут и не хотят проявлять инициативу, могут «вставлять палки в колеса» более инициативным и неравнодушным. В этой связи нужно озаботиться, с одной стороны, изменением своей корпоративной культуры под новые цели и задачи, с другой – провести индивидуальную разъяснительную работу с сотрудниками. Возможно, некоторым из них в результате придется расстаться с Вашей организацией – и это нормально.
Помните о риске недостатка компетенции участников процесса. Т.е. они, возможно, и захотят изменений, но смогут их провести. В этом случае поможет их обучение и развитие навыков, связанных с проводимыми изменениями.

Самое важно – примите для себя четкое решение: как Вы хотите, чтобы развивалась Ваша компания? И хотите ли Вы, чтобы она развивалась вообще? Но учтите, что передовые в этом вопросе страны и компании (например, Тойота) уже давно все для себя решили и успешно развиваются!

Управление изменениями — основные принципы

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».

Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями - это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки - это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Управление изменениями в области ИТ

Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере - большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library - «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.

Управления изменениями — схема процесса

Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения - Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.

На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты изменений могут быть следующими:

Низкий - изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
Обычный - нет срочности, но откладывать нельзя.
Высокий - изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
Наивысший - необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:

Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.

Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC - Forward Schedule of Change) - документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

руководство процессом;
фильтрация и классификация запросов на изменения;
принятие решений для небольших запросов на изменения;
взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
координация изменений; анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

Управление изменениями — документирование

Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание - изменение - замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

Управление изменениями — Использование референтных моделей

Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer - ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.

Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

Управление изменениями — анализ эффективности

Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
классификация причин изменений;
число успешных изменений;
число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
число рассмотренных и внедренных изменений;
длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
Удовлетворены ли пользователи результатом?
Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Такой анализ статистики процесса — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.

Заключение

Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.

Понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
социальные, к которым относится:
- экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
- собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
- правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

запланированные
незапланированные;

по срокам:

краткосрочные
долгосрочные;

по отношению персонала:

повышающие эффективность работы персонала;
повышающие квалификацию работников;
направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

точечные (правила);
системные (технологические и организационные системы);
стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

направленные на: эффективность производства;
улучшение условий труда;
обогащение содержания труда;
повышение управляемости организации;
повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

снижение издержек;
снижение вредности труда;
повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

финансовые затраты на их проведение;
снижение эффективности работы на начальном этапе;
социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

цели деятельности персонала и организации в целом;
структура управления организацией;
технология и задачи трудовой деятельности персонала;
состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
разработать стратегию достижения поставленной цели;
определить альтернативные стратегии;
окончательно выбрать стратегию действия;
составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

информирования о существе проблемы;
предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Управление организационными изменениями

Управление изменениями в организации представляет собой осуществление изменений, которые не имеют отношения к изменению поведения и сознания человека (изменения в процессе, системе, организационной структуре, должностной роли и др.) Управление изменениями в компании может быть сконцентрировано на технической стороне проведенных на предприятии изменений.

Управление изменениями на предприятии имеет более формализованный и структурированный характер, чем управление изменениями личностного уровня. Данный тип управления изменениями выстроен в зависимости от подходов и методов управления проектами. Не смотря на это, оба типа изменений всегда проводят совместно, поскольку невозможно осуществлять изменения без изменений поведения сотрудника. И наоборот, изменение в поведении сотрудника всегда приводит к изменениям на уровне организации.

Уровни управления изменениями

В процессе построения системы качества управление изменениями предприятия затрагивает несколько уровней деятельности, которые определяются числом вовлеченных в изменения единиц.

Уровни управления изменениями представлены уровнем отдельных сотрудников, отделов (подразделений), их групп, организации.

На уровне отдельных сотрудников происходит управление изменениями по порядку действий на рабочих местах, что затрагивает исполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность работников. Документально данные изменения отражаются чаще всего в должностных инструкциях.

Уровень отдельных подразделений затрагивает обособленную деятельность самих подразделений, при этом процесс начинается и заканчивается в пределах определенного подразделения, что предопределяет обеспечение работы данного подразделения. Документально данные изменения отражены в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

Уровень групп подразделений (сотрудников) связывает управление изменениями взаимодействием различных подразделений и сотрудников в рамках единственного процесса, который является общим для всех подразделений. Документально управление изменениями данного уровня представлено картами процессов и процедурами.

На уровне предприятия управление изменениями включает все процессы и всю совокупность сотрудников и подразделений. Эти изменения фиксируются документально в целях, бизнес плане или концепции развития компании.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями — трудоемкая и длительная работа, ошибки, при осуществлении которой могут дорого обойтись предприятию и его сотрудникам. По этой причине при проведении изменения в сознании сотрудников нужно обладать уверенностью, что они смогут привести к желаемым результатам (рост качества работы, улучшение деятельности).

Такая уверенность достигается посредством соблюдения базовых принципов управления изменениями:

Четкая постановка целей изменений, понимание, какие цели требуется достичь.
Согласование целей личностного уровня с целями изменений всего предприятия.
Точное понимание текущего положения предприятия.
Осуществление планирования изменений.
Доведение информации до сотрудников.

Реализация управления изменениями

Первое и обязательное условие заинтересованности сотрудников во внедрении предполагаемых изменений — вовлечение в исследование существующих проблем функционирования компании. До того времени, пока работники не смогут понять, для чего происходит внедрение новых правил (процедур), они будут считать это бессмысленным.

Работников нужно в обязательном порядке информировать о намечаемых изменениях по поводу распределения ответственности за качество. При этом руководство должно доводить до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества является приказом, а не поводом для обсуждений.

Управление качеством должно быть обеспечено посредством эффективного общения подчиненных и руководителя. Руководство должно предоставить сотрудникам информацию об их задачах в том объеме, который требуется для исполнения работ в соответствии с новыми схемами работы.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание

Управление изменениями на предприятии характеризуется:

1.) Использованием только одного метода управления,