Разработка регламента: кто и как этим должен заниматься. Пишем регламент: рекомендации по разработке Регламент эффективной работы

Александр Печерский, Генеральный Директор ИКФ «Альт», Санкт-Петербург

Когда можно обойтись без регламентов
Что должен содержать регламент
В чем роль Генерального Директора при регламентации
Возможные проблемы при разработке регламентов
Какова политика и алгоритм разработки регламентов в ОАО «Концерн «Чувашгосснаб»
Как регламентируется деятельность компании «Вихар»

На многих предприятиях руководство пытается создать регламенты для всех процессов. Так поступать не стоит. Напишите регламенты только для самых важных процедур, а также для тех, с которыми возникают проблемы. Любой Генеральный Директор знает, на каком участке у него основные нестыковки. С него и нужно начинать.

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Как правило, регламент нужен тогда, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Цель регламента – описать какой-либо бизнес-процесс в компании.

Любой регламент создается на основе следующих вопросов:

последовательность действий по процессу;
участники, их роли;
ответственность участников;
сроки предпринимаемых действий;
принципы корректировки процесса.

У нас небольшая компания, и необходимости в тотальной регламентации нет. Правила составлены только для самых важных систем: мотивации (сложная система, описывающая, кто и за что какое может получить вознаграждение) и аттестации. Для оптимизации более простых процессов существуют памятки – описания наилучшим образом построенных способов выстраивания взаимоотношений в команде, ролей руководителей, консультантов. Памятка не носит обязательного характера, а дает информацию к сведению. К такой форме работы нас подтолкнули новые сотрудники, которые еще не знают, что и как у нас проходит, и как все надо делать.

Управленческий регламент: как облегчить жизнь себе и сотрудникам

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев,

В нашей компании регламенты разработаны для всех процессов, так как у нас применен процессный подход в соответствии со стандартом ISO 9000, в котором – строго обязательная вещь. Ведь, к примеру, проверка газовых подстанций требует крайне осторожной работы, четко отлаженных действий. Наиболее строгий регламент у сотрудников службы сервиса – ведь они занимаются проверкой технического состояния газовых подстанций, электрораспределительных щитов (подстанций), водонапорных и (или) насосных подстанций и прочее. Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам. Поэтому практически у каждого сотрудника есть свои инструкции, благодаря которым он четко представляет свое место в процессе. Регламенты, по которым работает наша служба сервиса, в основном взяты из ГОСТов или других нормативных актов, в которых уже расписаны действия на все случаи жизни; лишь немногие из них были ужесточены с учетом современной ситуации и более высоким уровнем развития техники.

Работа других подразделений (отдела по работе с клиентами, секретариата) регламентируется не так строго, однако описание порядка их действий также существует. При создании регламента, описывающего какой-либо процесс, затрагиваются все подразделения, поэтому регламенты имеют несколько уровней:

Регламент на процесс.

Регламенты для подразделений.

Инструкции для конкретных сотрудников.

Рассказывает практик

Леонид Волков,

Опыт нашей компании показывает, что в первую очередь должны быть составлены регламенты тех бизнес-процессов, которые носят сквозной характер и направлены на создание продукции и услуг для потребителей и прибыли для компании. Эти бизнес-процессы затрагивают работу не одного, а нескольких подразделений, как основных, так и вспомогательных. Если же мы пойдем от противного – разработаем регламенты работы для каждого подразделения в отдельности, то хорошо работать будут именно отдельные подразделения, а не вся компания в целом.

В нашей компании мы условно делим регламенты на следующие типы:

Технологические. Посвящены внутренним операционным бизнес-процессам: как качественно и в то же время с минимальными затратами обслужить клиента, получив от текущей операции максимальную прибыль. За разработку таких процессов отвечает Генеральный Директор.

Стратегические. Направлены на системное развитие компании, ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Ответственный за их разработку – совет директоров.

Сначала были созданы три технологических регламента для зарабатывающих дивизионов (коммерческого департамента и департамента управления коммерческой недвижимостью):

Стандарты обслуживания покупателей строительно-отделочных материалов (в основном касаются зарабатывающего дивизиона – коммерческого департамента, но затрагивают работу и вспомогательных подразделений – , юридического отдела, службы безопасности).

Стандарт работы по принципу «одного окна» с арендаторами и посетителями офисно-складских комплексов, которыми управляет наша компания (этот стандарт регламентирует в первую очередь работу департамента управления коммерческой недвижимостью, однако он затрагивает и работу всех остальных вспомогательных подразделений – административно-хозяйственного и сервисного отделов, службы охраны, бухгалтерии, – касающуюся взаимодействия с арендаторами);

Стандарт обслуживания VIP-клиентов (обслуживание по обычному стандарту в этом случае оказалось неприемлемым, кроме того, высокая конкуренция требует разделения наших клиентов на обычных и VIP).

В последний год наша компания сосредоточилась в основном на разработке стратегических регламентов. Они нужны, чтобы компания постоянно находила новые ниши на рынке, а стратегические риски при этом были сведены к минимуму. В частности, достаточно эффективным показал себя «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Он касается основных собственников, членов совета директоров и топ-менеджмента. С одной стороны, стимулируя их (как материально, так и с использованием иных форм поощрений) на постоянный поиск, подбор, запуск и реализацию новых проектов, с другой стороны, этот регламент дисциплинирует, описывая процесс принятия решений по новым проектам, а также этапы их реализации. Такой свод правил позволит компании искать новые возможности развития бизнеса и в то же время застрахует от рисков, связанных с инициализацией нового проекта без тщательной его предварительной проработки. Под новыми проектами мы в данном случае понимаем как инвестиционные проекты, новые бизнес-направления, так и измененную номенклатуру продуктовой линейки.

Алгоритм разработки регламента

Определение предмета регламента.
Определение ответственного. За регламент должен отвечать ключевой сотрудник, ответственный за осуществление этого процесса.
Собрание. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений, важно правильно запустить его – провести собрание ключевых участников процесса. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании и каким образом его лучше организовать. Нужно обязательно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
Описание процесса. Зависит от конкретного бизнес-процесса. Если этот процесс не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить получившийся документ с остальными участниками. Если же процесс сложный, каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.
Обсуждение. Базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.
Утверждение. После обсуждения текст корректируется, а затем утверждается Генеральным Директором.

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Все регламенты в нашей компании разрабатываются директором по качеству или менеджером по качеству. Основные этапы их составления таковы:

Определение процессов.

Построение диаграммы процессов и их взаимодействия друг с другом.

Описание процессов.

Написание регламента.

Специалист по качеству знакомится с трудовым распорядком сотрудников различных подразделений, однако описание процесса не подразумевает четкой инструкции: «включить газоанализатор», «подойти к газовой подстанции» и т. д. Он скорее очерчивает стандартные ситуации, например: «Газовая станция должна быть осмотрена при помощи следующих технических средств, по окончании осмотра пишется соответствующий отчет». В должностной инструкции может быть написано следующее: «В случае если показатели утечки газа выше такого-то значения – сообщить главному инженеру, если показатели выше такого значения – отключить подстанцию и сообщить главному инженеру, если показатели в норме – продолжить обследование». Поэтому специалист службы качества должен иметь представление о всех процессах, а следовательно, и соответствующий уровень квалификации, а также достаточно широкие полномочия.

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн Чувашгосснаб», Чебоксары

Алгоритм разработки регламента в нашей компании состоит из нескольких этапов:

Определение конечной цели. Мы определяем, какое дополнительно конкурентное преимущество может быть получено за счет внедрения бизнес-процесса и его регламентации. Цель должна быть понятна каждому сотруднику компании. В противном случае выполнение регламента станет лишь дополнительной нагрузкой и обязаловкой.

Комплексное исследование имеющегося бизнес-процесса, выявление узких мест, определение возможностей оптимизации.

Оптимизация и проектирование бизнес-процесса. При проектировании мы предусматриваем несколько сценариев: может, правильнее оставить прежний, может проектировать его с нуля, может достаточно скорректировать процесс.

Документирование процесса. Перенос спроектированного бизнес-процесса на бумагу и электронные носители.

Внедрение бизнес-процесса. Здесь очень важно, чтобы каждый участник процесса знал, что ему нужно делать, а также имел представление о том, как достижение конечного результата отразится на оплате его труда.

Каждый этап проходит в форме открытого обсуждения. Основная роль принадлежит руководителю рабочей группы или руководителю проекта: он отвечает за разработку и внедрение бизнес-процессов. Задача этого человека – ставить острые вопросы и пытаться сформировать четкую картину процесса: на один и тот же бизнес-процесс каждое подразделение смотрит со своей точки зрения, и объективную картину можно получить только тогда, когда опрошены все. Каждый должен чувствовать: бизнес-процесс получился таким, потому что так решил он сам. Многие компании делают ошибку, нанимая для разработки бизнес-процессов консалтинговую компанию. Да, они могут расписать, что кому делать, но сотрудниками компании, особенно менеджерами среднего и низшего звена, отлаженные таким образом процессы будут восприниматься как чужеродные.

По времени разработка регламента (в зависимости от сложности) занимает от четырех месяцев до года. Это период, когда регламент начинает давать результаты.

Роль Генерального Директора

Участие первого лица компании в процессе регламентации зависит от следующих причин:

Предмета регламента. Если это регламент пересмотра цен или внесения изменений в ассортимент продукции, участие Генерального Директора необходимо – при разработке могут приниматься важные решения, перераспределяться обязанности.

Эффективности работы описываемого процесса. Если процесс налажен и его нужно только зафиксировать, то Генеральному Директору вникать в вопрос не надо. Если же ключевой процесс постоянно дает сбои, руководителю необходимо проследить за утверждением регламента и проконтролировать его выполнение.

Заинтересованных сторон. Если речь идет о регламенте, регулирующем взаимодействие нескольких подразделений, руководители которых равны по статусу, и речь при этом идет о стратегически важном процессе (например, ценообразовании, в котором участвуют юристы, продавцы, производственники, закупщики и т. п.), то принимать решения по этому регламенту должен Генеральный Директор.

Часто можно услышать такую жалобу: процесс описан, регламент разработан, однако начальники отделов не доводят его до своих сотрудников. Документ просто лежит на полке. Почему так происходит?

Регламент оторван от практики

Очень важно, кто в компании знает как составлять регламенты. Например, компания росла-росла и выросла до невообразимых размеров, и руководство решило создать отдел развития, которому и было поручено задокументировать все процессы. Такой отдел видит перед собой задачу – описать все возможное, а зачем – не задумывается. Когда регламент пишут люди, не задействованные в реализации процесса, реально руководящий им человек работать по составленной схеме не будет. Поэтому регламент и не работает.

Отсутствие гибкости

Все пытаются подойти к регламенту с такой точки зрения: как можно подробнее описать протекание процесса. Это происходит потому, что многие путают задачу создания регламентов с описанием процессов. Однако если описание составляется для последующей автоматизации процесса, то регламент призван помогать людям.

Когда возникает потребность в регламенте? Когда в процессе участвует много людей, действия повторяются, но каждый трактует их по-разному (сроки, ответственность и т. п.). Зафиксированный в специальном документе процесс работы должен все вопросы и разночтения снять: делается то-то, раз в два месяца, отвечает такой-то и т. д. При этом необходимо предоставлять исполнителям разумную свободу действий, чтобы они могли ориентироваться по ситуации (не отвечать непременно клиенту в течение двух часов, а сделать это, если потребуется, немедленно).

Нет стимулов

Если система мотивации не выстроена, не спасет никакой регламент. Если в документе написано, что финансовый отдел должен визировать договор в течение двух дней, понять это можно двояко. В одном случае так, что финансист имеет право не предпринимать никаких действий раньше вечера второго дня, а в другом – что в течение двух дней договор должен быть завизирован при любых обстоятельствах, но лучше сделать это как можно быстрее. К выполнению регламента люди должны быть мотивированы.

5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары

Бизнес-процессы протекают независимо от того, зафиксированы ли они в каких-либо документах (стандартах), осуществляется ли над ними контроль или нет. Поэтому очень важен алгоритм разработки регламента. Необходимо обратить внимание на несколько нюансов.

Зачастую разработка бизнес-процесса начинается с того, что каждый из сотрудников описывает свой рабочий процесс, а впоследствии либо начальник, либо нанятые независимые консультанты, либо отдел развития сводят все рабочие процессы вместе, подшивают в папку – и получается красивый документ. Это подход неправильный. Он не решает проблемы компании, а консервирует их. Можно провести такую аналогию: допустим, бабушка готовит суп, причем вопрос, хороший он или плохой, никто не задает. Приходит человек, записывает рецепт и подшивает в папку. На процесс приготовления это никак не влияет, так же как и на вкус блюда. Смысл разработки регламента – не фиксация его в документе, а совершенствование, нахождение оптимального рецепта бизнес-успеха.

Есть два разных подхода к разработке бизнес-процессов – снизу вверх или верху вниз. Снизу вверх: вначале описываются бизнес-процессы на нижнем, потом на среднем, а затем на верхнем уровне. Сверху вниз: сначала описываются и оптимизируются бизнес-процессы на верхнем уровне управления компании (совет директоров и топ-менеджмент), потом на среднем, а потом уже на нижнем. Наша практика показывает, что оптимальным является второй вариант. Это связано с тем, что по мере движения от верхнего уровня управления к нижним трудоемкость разработки и оптимизации бизнес-процессов возрастает, а стратегическая важность уменьшается. Вначале надо договориться наверху, и только потом начинать «рубить дрова» внизу. В противном случае цена решения вопроса может оказаться черсчур дорогой.

Каким бы совершенным ни был бизнес-процесс, он не будет работать, если отсутствует система мотивации, связанная с достижением показателей. Наемные работники работают за деньги, поэтому вместе с оптимизацией бизнес-процесов должна быть скорректирована система оплаты труда. Хорошо бы сразу разработать критерии, по которым можно будет следить за выполнением усовершенствованного процесса (например, стандарт обслуживания покупателей можно оценивать по степени удовлетворенности клиентов, измеряемой по балльной шкале).

Регламенты не должны быть неизменяемыми, их нужно постоянно совершенствовать в зависимости от изменения текущей ситуации, стадии развития компании и новых стратегических ориентиров. Так, в практике нашей компании необходимость изменений в технологических регламентах обсуждается каждые полгода, в регламентах стратегических – ежегодно.

Александр Печерский занимает должность Генерального Директора ИКФ «Альт» с июля 2002 года. В компанию пришел в 1999 году. Стаж руководящей работы – 7 лет. Образование – Санкт-Петербургский государственный университет, факультет менеджмента.

Исследовательско-консультационная фирма «Альт» создана в 1992 году. Специализация – консалтинг в области определения стратегии развития и повышения эффективности управления. Компания помогает руководителям компаний принимать сложные решения, которые определяют развитие их бизнеса на долгосрочную перспективу. Реализовано более 200 консультационных проектов. С 1996 года компания проводит исследования успешного управления. Штат – 25 человек.

Компания «Вихар» занимается обслуживанием коттеджных поселков Подмосковья, а именно: обслуживанием газовых, электрических, водопроводных сетей, организацией охраны и видеонаблюдения, ремонтом и обслуживанием дорог и дорожного полотна, уборкой территории, вывозом мусора, а также имеет ремонтную группу круглосуточного реагирования. Компания организована в конце 2006 года на базе коттеджного поселка Котово. Численность персонала – 30 человек.

Компания VG Ultra – официальный представитель белорусской компании Belatra в России, производителя программного обеспечения и процессорных устройств для игровых автоматов. Компания образована в 2005 году, штат – восемь человек.

ОАО «Концерн "Чувашгосснаб"» создан на базе Госснаба Чувашской АССР. Предприятие имеет 80-летнюю историю. Основные направления деятельности – оптовая торговля строительными и отделочными материалами и управление офисно-складскими комплексами. Оборот предприятия за 2006 год составил 25 млн долл. Штат – 190 человек.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

(Бизнес-инжиниринговые технологии)

В данной статье рассказывается о современных технологиях разработки процессных и структурных регламентов, применение которых заставит регламенты работать на обеспечение результативности и эффективности компании.

1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 1.

Табл. 1. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов − отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило , которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

2. Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способы их решения

Анализ проблемы регламентации в российских компаниях

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто − «Регламенты не работают!» и выражается в том, что: а) документы не исполняются, и б) документы неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании. Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 2 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер» .

Рис. 2. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы
«Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте «Бизнес-инженер»

Опыт разработки и внедрения регламентов в российских компаниях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских компаниях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Эти две группы причин на диаграмме причинно-следственного анализа представляют причины первого уровня ключевой проблемы «Регламенты не работают!».

Согласно терминологии причинно-следственного анализа каждая из этих групп состоит из причин второго уровня , которые возникают из-за более глубинных причин третьего уровня . Далее каждая группа причин и их решения будут рассмотрены подробно.

На причинно-следственной диаграмме, представленной на рис. 2, стрелками изображены причинно-следственные связи между причинами различных уровней. Для ключевой проблемы причинно-следственные связи существуют и между причинами одного уровня, но на диаграмме они не показаны с целью ее упрощения. Если отобразить эти связи и показать влияние друг на друга одноуровневых причин, то получилась бы очень сложная диаграмма, которая в действительности ассоциировалась бы с сильно запутанным клубком проблем.

Когда проблема представляет собой запутанный клубок причин, имеющих большое количество причинно-следственных связей между собой, то решать их нужно все вместе одновременно, а не по одной. Отсюда следует важный вывод, что решение проблемы регламентации должно реализовываться комплексно.

Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов

Первая группа причин объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие пять типовых причин второго уровня (см. рис. 2):

регламенты противоречат друг другу;
регламенты не стыкуются и пересекаются;
система регламентов лоскутная;
регламенты не актуальны;
регламенты трудно читать и понимать.

Первая причина связана с тем, что существующие в компании регламенты противоречат друг другу. Например, на практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно другой порядок действий. В результате у персонала компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Вторая причина связана с тем, что регламентирующие документы не стыкуются, пересекаются и имеют пропуски. В частности, одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах − это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по- другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном регламенте. В результате персонал, работающий с этими документами, начинает путаться и отказывается от работы с ними.

Третьей причиной ухудшения качества системы регламентации является ее лоскутность или неполнота. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, на предприятии трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся компания будет работать по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в компании нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Четвертой причиной низкого качества регламентов является их неактуальность. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских компаниях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент − это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для различных внешних субъектов (клиенты, партнеры, сертифицирующие и прочие контролирующие органы).

Последней пятой причиной низкого качества регламентов является сложность их чтения и понимания. В российских компаниях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах и что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные пять причин низкого качества регламентов являются причинами второго уровня. Они в свою очередь возникают из-за более глубинных причин, которые в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) называются причинами третьего уровня, это:

плохая структуризация и стандартизация регламентов;
большая трудоемкость актуализации регламентов;
сложный язык написания регламентов.

Именно на данные три причины направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно, и эффективности системы регламентации в целом.

Первой причиной третьего уровня является плохая структуризация и стандартизация, как системы регламентации, так и самих регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое − система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру предприятия. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов − ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Вторая причина третьего уровня низкого качества регламентов связана с большой трудоемкостью и затратностью их актуализации. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения. Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.

Последней третьей глубинной причиной является использование сложного языка написания как процессных, так и структурных регламентов. Эта причина существенно влияет на понимание их персоналом компании. При документировании в российских компаниях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. Такие регламенты характеризуются избыточным многословием, недостаточной четкостью, нелогичностью изложения, а в ряде случаев включают лишние ассоциации, демонстрацию знаний и прочую «игру ума» разработчика документа.

В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными. Вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. При этом часто имеет место следующая ситуация: дочитав регламент до конца, сотрудник забывает, что было написано в начале. Интересным является тот факт, что в российских компаниях объем регламентов в два-пять раз превышает объем документов, используемых западными предприятиями при регламентации аналогичных бизнес-процессов и структурных единиц.

В заключение нужно отметить, что зачастую в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под социум проводятся недостаточно.

В табл. 2 приведено несколько выдержек из регламентирующих документов различных российских предприятий, в которых отражены перечисленные недостатки.

Табл. 2. Выдержки из регламентирующих документов различных предприятий

«Человек-сканер ходит взад вперед и сканирует все коробки на поддоне …»

«На приемку коробов определяются 2 пары, каждая из которых должна включать хотя бы одну особу мужского пола (либо особу женского пола с ярко выраженными мужскими признаками)»

«Старший группы возврата заверяет указанные данные по физически принятому товару в пункте отпуска в 2-х экземплярах акта приема-передачи (Приложение 1) личной подписью с указанием Ф.И.О. и должности, а так же получает заверяющие результаты приема товара подпись представителя пункта отпуска»

«Терминологический контроль - проверка соответствия применяемых во внутренних нормативных документах терминов терминам терминологического справочника……»

«Осмотреть состояние груза на предмет боя, подмочки, неполной загрузки»

«Допускается размещать таблицу вдоль длинной стороны листа стандарта («лежа»)»

«При принятии решения об объеме заказа по товарной позиции необходимо руководствоваться здравым смыслом»

Решения проблем низкого качества и неактуальности регламентов

Причинно-следственный анализ ключевой проблемы регламентации в российских компаниях, детализированный до причин третьего уровня (см. рис. 2), позволяет разработать перечень решений проблемы, связанной с неэффективностью системы регламентации. Для решения первой группы проблем низкого качества и неактуальности регламентов целесообразно применить следующие пять ключевых решений:

внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга;
внедрение программных продуктов бизнес-моделирования;
централизация управления разработкой и актуализацией регламентов;
соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов.

Первым решением , приводящим к повышению качества и актуальности регламентов, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Данные технологии должны регулярно применяться для разработки и актуализации всех видов регламентов: процессных и структурных.

Основой технологий бизнес-моделирования является понятие бизнес-модель. Деятельность компании описывается в виде различных взаимосвязанных бизнес-моделей: процессных, структурных и моделей, относящихся к таким составляющим управления, как стратегия, финансы и пр. Разработанная бизнес-модель согласуется, утверждается и только потом на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

В случае, если в текущей деятельности предприятия нужно провести изменения, специалисты по бизнес-моделированию или бизнес-инженеры вносят изменения в бизнес-модель. После ее очередного согласования и утверждения, актуализируются соответствующие регламенты. В итоге, подход бизнес-моделирования предполагает первичную работу с бизнес-моделями, на основе которых происходит разработка регламентов.

Преимуществом применения бизнес-моделирования по сравнению с обычной разработкой регламентов является то, что эти технологии включают правила, методики и инструменты, которые обеспечивают высокую структурность, системность и стандартизацию описания деятельности предприятия. Их использование значительно снижает трудоемкость актуализации регламентов, а также приводит к упрощению языка их написания. В следующем разделе содержание и применение технологий бизнес-моделирования будут рассмотрены подробнее.

Второе решение , приводящее к повышению качества и актуальности регламентов, заключается во внедрении специализированных программных продуктов бизнес-моделирования , с помощью которых автоматизируются технологии бизнес-инжиниринга.

Первая ключевая роль специализированных программных средств заключается в том, что они уменьшают время и трудоемкость разработки и актуализации бизнес-моделей. Например, изменение названия бизнес-процесса, структурной единицы или документа вносится в программный продукт один раз, остальные изменения в процессных и структурных моделях, в которых указанные объекты задействованы, осуществляются автоматически. Более того, специализированные программные инструменты обеспечивают проверку и контроль структурности, целостности и непротиворечивости бизнес-модели. Чем больше размер бизнес-модели предприятия, тем больший эффект возникает от применения такого решения.

Вторая ключевая роль программных средств состоит в автоматическом формировании любых процессных и структурных регламентов. Это снижает трудоемкость и обеспечивает короткие сроки разработки и актуализации регламентов, обеспечивает структурность и непротиворечивость разрабатываемых документов, что приводит к повышению их качества и работоспособности.

Третье решение проблем регламентации состоит в централизации управления процессами разработки и актуализации регламентов . На практике задача регламентации децентрализуется, и каждое структурное подразделение самостоятельно формализует свои зоны ответственности. В случае, если эта деятельность не координируется централизованно, разные подразделения могут выбрать различные формы регламентов, отличные по структуре, форматам, названиям и т.д. Именно такой подход приводит к нарушению структурности и системности, а это в свою очередь к последующим проблемам, в частности к противоречивости регламентов.

Третье ключевое решение состоит в создании централизованной службы, отвечающей за регламентацию предприятия, которая должна взять на себя управление разработкой и актуализацией регламентов. Служба регламентации должна выполнять следующий обязательный минимум процессов:

разработка единых стандартных форм процессных и структурных регламентов;
распределение ответственности за разработку и актуализацию регламентов по структурным подразделениям компании;
контроль проводимых подразделениями работ по регламентации;
обучение и консультирование структурных подразделений компании по организационным и методическим вопросам разработки регламентов;
проведение контроля исполнения регламентов;
инициирование актуализации регламентов и внесения в них изменений;
управление разработкой и поддержанием в актуальном состоянии единой бизнес-модели предприятия;

Плохое понимание регламентов также связано с отсутствием на большинстве предприятий корпоративного глоссария терминов, который должен использоваться при разработке регламентирующих документов. В частности, все неоднозначные термины должны быть определены и внесены в глоссарий.

Поэтому еще одной задачей централизованной службы регламентации является ведение глоссария стандартных терминов, а также контроля и обеспечения соответствия терминов, используемых в регламентах, корпоративному глоссарию. В ряде российских компаний, внедривших эффективные механизмы регламентации, такой глоссарий называют терминологическим справочником, а контроль соответствия регламентов ему - терминологическим контролем.

Централизация управления разработкой и актуализацией регламентов, включая создание корпоративного глоссария, обеспечит необходимую структурность и стандартизацию системы регламентов, а также приведет к упрощению языка их написания, повышению уровня читабельности и понимаемости.

Последним, ключевым способом повышения качества системы регламентации является четвертое решение , основанное на соблюдении принципа Парето и обеспечении простоты регламентов, а именно их структуры и наполнения. Чтобы регламенты работали, с одной стороны они должны содержать описание важных правил, а с другой быть простыми для чтения, понимания и работы с ними.

Например, в одном российском машиностроительном предприятии специалисты по регламентации бизнес-процессов решили очень серьезно подойти к решению своих задач. При разработке формата положения о бизнес-процессе они выбрали формат регламента с большим количеством разделов, каждый из которых имел очень много обязательных для заполнения полей. В результате положение о бизнес-процессе «Продажа продукции» состояло из 40 страниц текста. Вместе с формами документов, размещенными в приложении, общий объем регламента составил около 80 страниц. На разработку такого документа было потрачено немалое количество времени и усилий. А время, которое затрачивалось на его актуализацию превышало скорость изменений, происходящих на рынке. К моменту согласования и утверждения новой версии регламента рыночная ситуация менялась таким образом, что процесс опять необходимо было корректировать и подстраивать под новые рыночные условия. В этой ситуации директор по продажам отказался работать по регламенту, так как это сильно тормозило изменения процесса, что приводило к упущенной выгоде. В результате разработанный 80-страничный регламент стал неактуальным, был положен на полку и не работал.

Руководство компании, проанализировав ситуацию, поставило службе регламентации задачу упростить регламенты, оставив только значимые разделы и информацию. Новое упрощенное положение о бизнес-процессе составило чуть более 10 страниц, не считая форм документов, размещенных в приложении к нему. Время, затрачиваемое на его актуализацию, сократилось на порядок, и регламент заработал, став важным рабочим документом для всех руководителей и специалистов, задействованных в процессе продажи продукции.

Для обеспечения простоты и эффективности работы регламентов каждая компания должна определить для себя их оптимальный размер. Практический опыт показывает, что размер основной части регламента без приложений не должен превышать 15-20 страниц. В случае, если он превышает эту границу, нужно применить один из двух подходов. Первый подход заключается в вынесении ряда разделов из основной части регламента в приложения. Если это невозможно, то большой регламент нужно разрезать на несколько документов меньшего размера, а также разработать регламент верхнего уровня, сшивающий между собой разрезанные части.

На практике для определения оптимального размера регламента необходимо провести диагностику существующей системы регламентации предприятия, в ходе которой выявить какие регламенты в компании работают, какие нет, и определить причины этого. Также необходимо провести опрос персонала на предмет удовлетворенности существующими регламентами, выяснить их предпочтения и предложения по улучшению.

Например, в одной компании, где система регламентации существовала много лет, такой анализ показал, что оптимальная величина регламента составляет 4-8 страниц. В другой, более молодой компании, которая использовала систему регламентации только один год, оказалось, что персонал отказывается работать с документами, размер которых превышает 2-3 страницы. И здесь именно эта цифра была взята в качестве оптимального размера регламента.

В заключение нужно отметить, что чем меньший размер регламента выбирается в качестве оптимального, тем больше регламентов на предприятии придется разрабатывать. В результате иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1) будут иметь большее количество уровней, что приведет к усложнению системы регламентации. Поэтому при определении оптимального размера регламента следует учитывать и этот факт, определив золотую середину и оптимальный баланс между средним размером документов и количеством уровней их иерархии.

Проблемы неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Вторая группа причин ключевой проблемы системы регламентации объединяется общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов». Эта группа включает следующие три типовые причины третьего уровня (см. рис. 2):

отсутствие контроля исполнения регламентов;
отсутствие мотивации на исполнение регламентов;
низкая исполнительская дисциплина.

Первая причина связана с тем, что в компании отсутствует эффективный контроль исполнения регламентов. Опыт регламентации показал, что большая часть персонала не будет исполнять регламенты, если видит, что никакого контроля за их исполнением со стороны руководства не осуществляется. На практике в российских компаниях, безусловно, контроль исполнения регламентов проводится, проблема заключается в его неэффективности.

Как правило, неэффективность контроля обусловлена следующим: во-первых , контроль часто имеет формальный характер, а в ряде случаев структурные подразделения заранее информируются о предстоящей инспекции и успевают к ней подготовиться. Второе − контроль проводится в малом объеме и редко. И третье − контролируются несущественные аспекты деятельности, в то время когда важные и ключевые бизнес-процессы выпадают из зоны контроля по причине сложности и трудоемкости его проведения.

Например, в одной компании служба регламентации занималась исключительно контролем того, что было на виду, и того, что легко проверять. Например, они выставляли контролера на входе в столовую и смотрели за соблюдением сотрудниками подразделений графика обеда. В то время, как другие ключевые бизнес-процессы предприятия и важные аспекты деятельности оставались бесконтрольными.

Вторая причина неразрывно связана с первой, является ее логическим продолжением и выражается в отсутствии эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. В частности в российских компаниях часто результаты исполнения регламентов не связаны с системой мотивации и оплаты труда персонала, которая является мощным стимулом исполнения поставленных задач.

К примеру, в одном коммерческом банке специалисты разработали технологическую карту по процессу, связанному с обслуживанием клиентов. Данный процессный регламент был согласован, утвержден и доведен до структурных подразделений банка, которые в нем участвовали. Через полгода банковские технологи решили проверить, насколько эффективно работает разработанный ими документ. К их удивлению обнаружилось, что клиентские подразделения банка выполняют регламент только на 80%. А движение вглубь банка к бэк-офису и другим службам, задействованным в этом процессе, показало, что процент выполнения регламента еще уменьшается. Вывод, к которому пришли специалисты по банковским технологиям после двухнедельного анализа обнаруженной проблемы был таков: без регулярного контроля исполнения регламентов и связанной с ним системы мотивации добиться 100% эффективности работы системы регламентации невозможно.

Третья причина второго уровня − это низкая исполнительская дисциплина персонала. Обобщение опыта консультирования различных предприятий показало, что уровень исполнительской дисциплины сотрудников российских компаний ниже по сравнению с западными предприятиями. Практика регламентации показывает, что если человек не дисциплинирован, то есть изначально склонен к невыполнению установленных правил, то никакая эффективная система контроля и мотивации не сможет его стимулировать на 100% исполнение регламентов. Например, недисциплинированный сотрудник либо просто будет игнорировать регламенты, находя оправдания, либо будет искать лазейки в правилах. И то, и другое приведет к усложнению и удорожанию системы регламентации, контроля и мотивации исполнения регламентов, что в итоге сделает их неэффективными, и они перестанут работать из-за своей сложности и громоздкости.

Приведенные выше три причины второго уровня возникают из-за более глубинной проблемы, которая в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) является причиной третьего уровня. Это − незрелый менеджмент и корпоративная культура компании . Конкретно это означает, что уровень развития менеджмента в компании является низким для внедрения эффективной системы регламентации, а корпоративная культура не предусматривает регламенты.

Примерами компаний с незрелым менеджментом являются два типа предприятий. К первому типу относятся почти все малые, а иногда и средние компании, которые существуют на рынке относительно недолго, не более 5-7 лет. Как правило, такие компании были созданы предпринимателями, не имевшими до этого бизнес-образования и опыта руководства большими организациями, и сформированы из топ-менеджеров-единомышленников, также не имеющих профессионального образования и опыта управления социально-экономическими системами. Второй тип предприятий с незрелым менеджментом составляют динамично развивающиеся компании, которые прошли через фазу быстрого роста, сопровождающегося резким увеличением количества сотрудников. В таких компаниях на должность руководителей среднего и даже высшего уровня часто выдвигаются наиболее эффективные специалисты без прохождения предварительной подготовки и обучения управленческим навыкам.

Опыт консультирования приведенных типов российских компаний показал, что у большинства их руководителей отсутствует понимание того, что регламенты нужны и что рациональная структуризация и формализация деятельности дает большие преимущества для совершенствования и развития предприятия. Информация о том, что для обеспечения эффективности и роста компании нужно работать по заранее разработанным правилам и процедурам для многих из них часто является откровением. Как было указано ранее, если руководство компании не понимает и не поддерживает идею регламентации, то рядовые сотрудники тем более не готовы к формализованной работе.

Ярким примером подобной ситуации является проект по описанию бизнес-процессов и регламентации деятельности активно развивающейся сети коммерческих медицинских клиник. Управляющая сетью компания инициировала данные работы, осознавая их важность для дальнейшего роста и развития организации. Проект встретил жесткое сопротивление со стороны всех директоров, возглавлявших медицинские клиники. Причиной этому оказалась незрелость менеджмента. Большинство директоров еще недавно сами работали врачами в тех же клиниках. Из-за быстрого роста компании их, как наиболее эффективных и ответственных сотрудников, назначили на должности директоров, и им пришлось быстро пересесть из кресел специалистов в кресла управленцев. В виду того, что за короткий срок специалист не может стать профессиональным управленцем, директора клиник просто не понимали, зачем нужно описывать бизнес-процессы и регламентировать деятельность бизнес-единиц. На объяснение этой необходимости, обучение и повышение управленческой квалификации директоров ушло много времени, что привело к задержкам сроков проекта по описанию процессов и формализации деятельности.

Даже те руководители, которые знают о целесообразности регламентации деятельности, часто неправильно понимают роль регламентов и не осведомлены о правильной технологии их разработки и использования. В результате при попытке формализации своей деятельности, возникает система регламентов, которая не работает, или даже начинает приносить вред вместо пользы. Подобный пример, когда адаптивная компания разработала жесткие не работающие регламенты, не подходящие для специфики ее деятельности, рассматривался в предыдущей главе в разделе, посвященном бюрократическим и адаптивным формам организаций.

Решения проблем неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Причинно-следственный анализ второй группы проблем регламентации в российских компаниях, объединенных общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов» (см. рис. 2) приводит к следующим трем ключевым решениям этих проблем:

внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины.

Первым решением этой группы проблем является разработка и внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Этот вопрос неоднократно рассматривался в этой и предыдущих главах. В заключение стоит отметить, что повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.

Второе решение применяется после первого и подразумевает создание эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. Это означает, что результаты контроля не должны затеряться и их необходимо использовать как для повышения степени выполнения регламентов, так и для совершенствования бизнес-процессов и оргструктуры предприятия.

Как минимум, результаты контроля выполнения регламентов должны регулярно обсуждаться. Практика показывает, что даже простое обсуждение возникших отклонений от регламентов, которое руководитель проводит с исполнителем, является значимым стимулом повышения степени выполнения стандартов. Для максимизации стимула необходимо наиболее значимые результаты контроля включить в систему мотивации и оплаты труда персонала. В свою очередь, для этого необходимо разработать ключевые показатели, измеряющие степень выполнения регламентов. Такие показатели иногда называют внутренним качеством, и они рассматривались в предыдущих главах.

Помимо обсуждения с исполнителями, возникшие отклонения должны регулярно обсуждаться и в рабочих группах по совершенствованию деятельности предприятия. При этом должны рассматриваться причины отклонений, многие из которых могут быть связаны с неоптимальностью деятельности компании, в результате чего должны инициироваться работы по ее совершенствованию.

Третьим решением группы проблем является развитие менеджмента, корпоративной культуры и повышение дисциплины персонала, что включает комплекс следующих мероприятий:

повышение осознания руководителями необходимости и роли регламентов;
повышение исполнительской дисциплины персонала за счет изменения критериев отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации и проведения других различных мероприятий;
обучение руководителей базовым управленческим навыками, включающим навыки использования регламентов в управлении;
формирование корпоративной культуры, поддерживающей структуризацию и формализацию работы персонала.

3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования

Одним из решений, применение которого значительно повышает эффективность системы регламентации, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Внедрение означает, что они должны регулярно использоваться на предприятии для разработки и актуализации как процессных, так и структурных регламентов. В виду наибольшей значимости этих технологий для повышения качества и актуальности регламентов в этом разделе они будут рассмотрены подробно.

На практике в российских компаниях часто используется подход к разработке регламентирующих документов, который можно назвать «разработкой с ходу». Сотрудник, обладающий информацией о том, как устроены бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности, прописывает регламент с использованием текстового редактора. В подавляющем большинстве случаев в качестве текстового редактора используются программные продукты MS Word или MS Excel. При таком подходе велика вероятность того, что регламенты будут противоречить друг другу, будут сложными и малопонятными, а также останутся пропущенными незарегламентированные участки деятельности предприятия. Это объясняется низкой эффективностью текстовых слабоструктурированных способов описания деятельности для целей регламентации.

Более того, при необходимости изменения регламентов, кроме разработчика документа сделать качественно эту работу никто не сможет, так как знания взаимосвязей между различными частями регламентов остались только у него в голове.

Более эффективная технология разработки регламентирующих документов основана на применении технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением XXI века.

Понятия бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг определяются следующим образом:

Бизнес-моделирование − это технологии разработки моделей деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ней. В основном, на практике такими задачами являются повышение эффективности управления, развитие и совершенствование предприятия.

Бизнес-инжиниринг − это технологии описания и проектирования бизнеса в соответствии с его целями, с использованием пошаговых процедур и системы обозначений (языка). Данные технологии и методы предусматривают новый способ мышления − взгляд на описание и построение эффективной компании, как на инженерную воспроизводимую деятельность.

Бизнес-инжиниринг кардинально отличается от старых подходов, считающих, что эффективное управление − это искусство, доступное избранным, и которое невозможно воспроизвести.

Понятие бизнес-моделирование является более широким, так как подразумевает разработку любых бизнес-моделей предприятии − процессных, организационных, стратегических, финансовых, математических и т.д. Технологии бизнес-инжиниринга в первую очередь сконцентрированы на работе с моделями бизнес-процессов, оргструктуры и стратегии. Так как вопросы, рассматриваемые здесь, связаны с процессами и оргструктурой, то применительно к ним технологии бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга практически идентичны, и далее оба понятия будут использоваться как синонимы.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов необходимо построить бизнес-модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности (см. рис. 3). Далее разработанные бизнес-модели согласуются различными участниками деятельности, которую нужно формализовать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в интегрированную бизнес-модель и только затем на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

Рис. 3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования
для разработки и актуализации регламентов

На практике применяются две технологии формирования регламентов на основе бизнес-моделей − ручная и автоматизированная.

Ручное формирование регламентов на основе бизнес-моделей осуществляется так: специалист по регламентации разрабатывает и согласует графическую бизнес-модель. После ее утверждения с помощью обыкновенного текстового редактора он разрабатывает регламент в текстовом или табличном формате.

Например, в одной компании процесс ручного формирования регламентов на основе бизнес-моделирования был строго формализован, что обеспечивало необходимое качество разрабатываемых документов. В данном процессе участвовало два типа специалистов − специалист по бизнес-инжинирингу и специалист по регламентации. Сначала специалист по бизнес-инжинирингу разрабатывал графические бизнес-модели, согласовывал и утверждал их. Затем специалист по регламентации на основе данных бизнес-моделей разрабатывал регламенты в текстовом формате, руководствуясь заранее утвержденными правилами. Эти правила описывали соответствия между элементами бизнес-модели и разрабатываемого документа.

На рис. 4. приведен пример фрагмента графической модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента, а также соответствия между ними.

Рис. 4. Пример фрагмента бизнес-модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента

Преимуществом ручного подхода формирования регламентов, из-за которого он применялся в этой компании, является то, что специалист по регламентации, обладающий навыками написания документов, переставляя вручную порядок слов в предложении, добивался наилучшей стилистики документа. Недостатков у такого подхода два. При большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок. Другой существенный недостаток состоит в его большой трудоемкости и затратности - время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.

В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, а переход на второй, автоматизированный способ формирования регламентов, становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.

Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов (см. рис. 5).

Рис. 5. Пример фрагмента шаблона процессного регламента (положения о бизнес-процессе), разработанного в программном продукте «Бизнес-инженер»

При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов любой сотрудник может автоматически формировать на основе бизнес-модели различные процессные и структурные регламенты.

На рис. 6 и 7 приведены фрагменты процессного регламента (положения о бизнес-процессе), а также структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированных с помощью программного продукта бизнес-моделирования «Бизнес-инженер».

Рис. 6. Фрагмент процессного регламента (положения о бизнес-процессе), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Рис. 7. Фрагмент структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Специализированные программные продукты позволяют на основе разработанных бизнес-моделей автоматически формировать любые процессные и структурные регламенты:

положение о системе процессов компании;
положения о бизнес-процессах;
регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня;
положение об организационной структуре компании;
положения о структурных подразделениях;
должностные инструкции;
и пр.

Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели.

Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.

Литература:

Проведение стратегического анализа
Разработка и внедрение стратегии и BSC
Разработка ключевых показателей - KPI
Проектирование и оптимизация бизнес-процессов
Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
Анализ и оптимизация организационной структуры
Автоматизированное формирование отчетов и регламентов
Построение системы менеджмента качества (СМК)
Анализ эффективности персонала
Управление проектами
Анализ информационной системы предприятия

Многие клиенты выбирают Бизнес-инженер, как наиболее эффективную альтернативу дорогостоящим зарубежным системам моделирования, поскольку на сегодняшний день Бизнес-инженер не уступает по своей функциональности аналогичным известным на рынке ПО, а по некоторым позициям даже превосходит их.

Разработчик – компания БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), г. Москва

В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов, действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует множество разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса.

Для того, чтобы внести ясность и определить требования к ожидаемым результатам деятельности, способам их достижения, то есть для того, чтобы определить «правила игры», которые должен знать каждый работник на своем рабочем месте, необходимо разработать документы и управлять ими. В нашей компании такими документами являются, как правило, регламенты, стандарты, положения.

Регламент (стандарт, положение) - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации.

ЗАЧЕМ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы - это означает, что она разрешила им руководствоваться собственными представлениями о том, что надо, а чего не надо делать. Действия же, прописанные в документе, являются для предприятия основополагающими, на основании которых и строится рабочий процесс.

Основной смысл введения регламентов (стандартов, положений) в компании: донести до работников в простой и доступной форме наше видение выполнения конкретных работ и достижения конкретных результатов. Основная цель - задать правила ведения дел на своем рабочем месте.

КОМУ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?

Нужен ли регламент высшему руководству? - Да, необходим.

Регламент вносит ясность в структуру компании, делает понятной технологию производства продукта, оказания услуг на каждом рабочем месте. А, следовательно, делает понятным контроль процесса производства продукта. Мотивация персонала аргументируется результатами производственных процессов, а не самими процессами. Например, механику платят не за ремонт оборудования, а за то, чтобы оборудование не ломалось в период между техобслуживанием.

НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) РУКОВОДИТЕЛЮ СРЕДНЕГО ЗВЕНА? - КОНЕЧНО.

Он понимает, как организовать работу на своем уровне. Ведь именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности, последовательность выполнения работ, распределены зоны ответственности, определены необходимые сроки. Нет возможности ошибиться или нарушить технологию.

НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) ПРОСТОМУ ИСПОЛНИТЕЛЮ? - ОПЯТЬ, ДА.

Исполнитель не должен «ломать» голову над тем, что от него хотят - он должен только исполнить регламент. А в случае, если он не может по каким-либо причинам его исполнить - должен доложить своему руководителю.

Таким образом, регламент (стандарт, положение) упрощает внутренние взаимодействия между работниками или подразделениями. По своей сути регламент (стандарт, положение) - это закрепление успешных действий в компании.

Любой регламент (стандарт, положение) должен содержать следующее:

участники
распределение ответственности
правильная последовательность действий - описание процесса
сроки
требования к результату
требования к качеству.

Регламент (стандарт, положение) должен быть предельно простым, понятным и доступным для каждого работника. Оптимальный размер документа - не более 5-6 страниц. Важно, чтобы однажды упомянутый термин использовался на протяжении всего текста (не использовать синонимы). Любое сокращение, применяемое в тексте, должно быть расшифровано. Очень важно, чтобы в регламенте были описаны все шаги - даже если повторяющиеся в процессе работы действия кажутся очевидными.

Одним из важных преимуществ регламентации (стандартизации) являются снижение расходов на подготовку и обучение персонала, минимизация «человеческого фактора» при реализации стандартных производственных операций, минимизация разногласий между сотрудниками, формирование базы знаний - формализация опыта персонала.

Для нас, как для компании, сертифицированной на соответствие ГОСТ ISO 9001, разработка регламентов и стандартов производственной деятельности - строго обязательная вещь.

Именно сегодня, когда в компании идет внедрение нового формата управления процессами, управления деятельностью через призму Ключевых Владельцев процессов (КВП), необходимо пересмотреть все этапы производства и управления на предмет их стандартизации. И при необходимости, разработать новые регламенты и стандарты, которые позволят увеличить эффективность труда, в том числе и управленческого.

Все утвержденные регламентирующие документы компании «ТМС групп» аккумулируются в автоматизированной системе 1С:Документооборот, - внутренние документы - положения. Любой работник, при необходимости, может зайти и ознакомиться с интересующим его документом.

На каждом предприятии существуют документы, регламентирующие деятельность этого предприятия. Например, регламент работы отдела разрабатывается для того, чтобы каждый сотрудник, задействованный в каком-либо бизнес-процессе, хорошо понимал, что он должен делать, как и когда, и что должно получиться у него в результате. Или, например, регламент взаимодействия подразделений нужен для того, чтобы отделы или подразделения компании передавали друг другу информацию или документы в определенном порядке или по установленным правилам. Для руководителя этот документ — один из главных инструментов управления. Правильно составленный регламент помогает достичь нужного результата в заданный срок. Каким же должен быть регламент бизнес-процесса?

Требования к регламенту

Критерий эффективности регламента - его доступность для исполнителя . Если менеджер детально распишет все составляющие процесса, но его подчиненные ничего не поймут - будет ли толк от такого документа?

Поэтому при составлении регламента нужно учитывать 3 основных принципа:

Регламент пишется на основании модели (схемы) бизнес-процесса. Причем качество регламента прямо зависит от того, насколько тщательно проработана схема.
Регламент имеет структуру , определенную моделью бизнес-процесса. Все основные пункты схемы бизнес-процесса должны присутствовать в регламенте, все они важны, и мы поговорим о них в следующем разделе.
Регламент должен быть написан сухим, официальным языком . Не стоит бояться канцеляризмов - гораздо важнее избежать двусмысленности. В документе используют только простые, короткие предложения с прямым порядком слов (подлежащее - сказуемое). Формулировки должны быть однозначными. Все термины и аббревиатуры следует расшифровать. Для этого составляется список терминов и определений.

Самые частые ошибки в регламенте:

Слишком большой объем. Оптимальный размер - не более 5-7 страниц.
Сложный текст, длинные составные предложения.
В терминах и названиях использованы синонимы. Одна и та же операция или документ должны на протяжении всего регламента называться одним и тем же словом.
Использованы сокращения без расшифровки.
Не обозначены конкретные исполнители.
Не все шаги описаны. Возможно, отдельные действия покажутся составителю очевидными - но их все равно нужно описать.

Регламент должен быть понятен любому сотруднику компании - как опытному работнику, так и новичку.

Структура регламента

Хороший регламент содержит описание входа и выхода бизнес-процесса (с чего начинается и чем всё должно закончиться), требования к содержанию и качеству работ, обязанности и ответственность каждого исполнителя, способы передачи информации.

Разработчику регламента удобно описывать бизнес-процесс в форме таблицы, разложив его на отдельные операции (в соответствии с моделью):

Но сотруднику будет трудно сориентироваться в такой таблице, а тем более работать по ней. Поэтому обычно регламент представляет собой многоуровневый список.

Основные пункты регламента:

Общие положения. Здесь определяют назначение документа (цель бизнес-процесса).
Термины и определения. В этом пункте приводят расшифровку терминов.
Сокращения. Здесь необходимо расшифровать все используемые в тексте сокращения.
Условия и ограничения. Здесь следует описать условия, при которых начинается процесс (в каком случае он происходит), требования к результату и ограничения - когда можно отступить от требований документа и как нужно действовать в этих случаях.
Требования к процедурам. В этой части подробно описывают все операции, входящие в бизнес-процесс, — кто, когда, что делает, что будет результатом, требования и комментарии.
Ответственность. Кто и за что отвечает.
Контроль. Кто и как контролирует результаты.

Приложения: схема бизнес-процесса, формы документов и т.д.

В заключение приведем пример регламента:

Регламент бизнес-процесса «Аттестация персонала»

1. Общие положения.

1.1 Цель - дать оценку уровню квалификации работника, оценить соответствие работника занимаемой должности.

1.2 Порядок утверждения, внесения изменений и дополнений.

2. Основные термины и определения:

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний и умений работника предприятия.

3. Сокращения:

4. Условия и ограничения.

4.1 Сроки проведения аттестации….

4.2 Состав аттестационной комиссии…

4.3 Аттестации подлежат….

4.4 Аттестации не подлежат…

5. Порядок проведения аттестации.

5.1 Подготовка к аттестации включает в себя…..

5.2 График аттестаций составляется…..

5.4 … (подробно описываются все стадии процесса в соответствии с моделью, если видов аттестации несколько - для каждого вида)

6. Ответственные лица (указывается состав аттестационной комиссии и лица, отвечающие за проведение аттестаций).

7. Приложение (схема процесса, форма приказа об аттестации, формы аттестационных листов и т. д.)

*************************************************************************************************