Регламент управления проектами. Как заставить регламенты работать Внедрение регламента в организации

ПРОБЛЕМА: Кардинальное изменение ситуации на финансовых рынках потребовало от компаний не только скорректировать свои стратегии, но и сделать поправку на кризис во всех бизнес-процессах. В результате многие положения и внутренние регламенты, касающиеся работы, в том числе и финансовой службы, необходимо переписывать практически заново. Каким минимальным требованиям должна соответствовать внутренняя регламентирующая документация? РЕШЕНИЕ: Ситуация, когда, казалось бы, хорошо продуманный и проработанный регламент превращается в формальность и не используется в работе, знакома многим. Причины могут быть совершенно разными – нет детальных указаний к действию, регламент не соответствует реальным процессам, наконец, сотрудникам просто не понятны сумбурно изложенные требования. Чтобы избежать подобных проблем при составлении очередного «указания к действию», достаточно следовать нескольким простым правилам.

Чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться с главным, кому и зачем он нужен. Зачастую все положения создаются в большей степени для менеджмента высшего и среднего звена. В этом заключается основная ошибка регламентации, которая зачастую сводит всю работу на нет. При разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться – исполнителей. Другими словами, во внутренних инструкциях нет четких и однозначных указаний к действию.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов, финансовый директор ООО «Торговый дом Кухня без границ»: «Работа по разработке регламентов, безусловно, важный этап на пути оптимизации управленческих процессов компании. Зачастую менеджмент в процессе работы решает одни и те же проблемы, связанные с несогласованными действиями структурных подразделений, отсутствием четких задач и критериев оценки результатов деятельности. Проще говоря, мы тратим время на те вопросы, которые в нормальных условиях и не должны были возникнуть.

Регламентация бизнес-процессов может решить многие из этих проблем. Особенно это актуально в условиях нестабильности. С одной стороны, текущая ситуация требует от менеджмента более гибкого подхода, «ручного» управления, а с другой – несогласованные действия и ошибки исполнителей сегодня чреваты для компании серьезными неприятностями. Регламенты должны выступать как некий сдерживающий фактор, защита от эмоций и необдуманных действий».

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Елена Тябутова, финансовый директор компании «Инмарко»: В период нестабильности очень хочется быть гибким – легко приспосабливаться к быстро меняющемуся миру. А любой регламент – смерть гибкости. Поэтому регламенты не нужны. Они только мешают. Казалось бы, правильное рассуждение. Но давайте посмотрим, в каких аспектах мы должны быть гибкими? Мы каждый день хотим по-разному обслуживать клиентов в зависимости от настроения исполнителей? Или мы хотим по-разному производить свою продукцию? Или сроки поставки для нас теперь не важны? Наверно, нет.

Мы хотели бы поддержать с трудом завоеванную репутацию. Чтобы это все было, должна быть хорошо отлаженная работа персонала, должны быть отработаны процессы и регламенты. Тогда где же должна быть гибкость? Гибкость должна быть в стратегическом управлении, в маркетинге. Можно привести следующую аналогию: пожарная команда не знает, где будет завтра пожар. Но она хорошо натренирована и сможет слаженно работать в различных обстоятельствах. У пожарной команды есть регламенты. Каждый знает, что делать, но они работают в очень нестабильной среде. Я думаю, что необходимо в вопросах регламентации брать пример с пожарной команды».

Многие полагают, что, если зафиксировать принципы на верхнем и среднем уровне управления, результат гарантирован. На самом деле этого не всегда достаточно. Основной смысл регламентации – донести до исполнителя в простой и доступной форме четкие правила выполнения тех или иных действий. С этой точки зрения регламентация только верхнего уровня процессов деятельности недостаточно, так как конкретный продукт конкретного качества производят исполнители – рабочие и служащие. Поэтому основной эффект от регламентации будет получен при формулировании четких и понятных правил именно им.

При этом зачастую из-за различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики) причин формирование регламента поручают непосредственно исполнителям. «Они лучше знают специфику своей работы и смогут составить более четкие инструкции» – как бы того ни хотелось, руководствоваться такой логикой нельзя. Иначе с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать», а это не всегда то, что нам нужно от их деятельности и от качества получаемых результатов.

Только руководитель можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, нельзя забывать о том, что все должно быть просто, понятно, доступно. С этой точки зрения хороший регламент обязательно должен отвечать следующим критериям:
– определять зоны ответственности сотрудников за выполняемые работы;
– содержать требования к содержанию работ (что ты должен сделать, чтобы достичь требуемого результата);
– содержать однозначные требования к результатам работ;
– содержать измеримые критерии оценки эффективности работ (качеству работ).

Причем все перечисленное должно быть максимально конкретным, не содержать лишней воды и слов о высоком. В противном случае заставить людей работать по невнятным инструкциям, в которых они окончательно запутались, будет очень непросто.

СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ

Итак, задача разработки регламентов всецело в компетенции менеджмента. Но весь вопрос в том, какие именно руководители и за какие регламенты отвечают. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса «годового бюджетирования» – финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела? Для того чтобы разобраться с «разделением труда», необходимо выстроить иерархию бизнес-процессов, на основе которой можно будет четко ответить на подобный вопрос.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов: «Выбрать того, кто способен написать тот или иной регламент – задача нетривиальная. Выходом может стать привлечение внешнего специалиста, который внимательно изучит все уровни процесса в деталях и переложит информацию в регламент. Другой вариант – назначить сотрудника из штата компании, который владеет максимумом информации о существующих процессах и обладает полномочиями для изучения любых направлений деятельности».

У бизнес-процесса есть одна нехорошая особенность – разноуровневость. Любой процесс в компании, к сожалению, это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы», как это трактуют стандарты ISO. Это многоуровневая структура, состоящая как минимум из следующих иерархических уровней (в порядке укрупнения):
– операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая на «автомате». Например, нажать «Ctrl B» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;
– действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на возможности профессионала;
– процедура – несколько последовательно выполняемых действий одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некоего результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. В зависимости от процесса этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс…), предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и т. п.) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и т. п.);
– бизнес-процесс базового уровня (БПБУ) – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого для организации результата. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом и т. п.), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учетом ТМЦ).
– направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. Например, управление персоналом, финансами, производством, логистикой и т. п.

Подобная структура приводит к тому, что с точки зрения регламентации все достаточно сильно усложняется. Описать при помощи одного положения все пять уровней практически невозможно. Кроме того, для разных уровней процессов будут отличаться и «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности и т. п.):
– для БПБУ, процедур и действий – рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики и т. п.);
– для направлений деятельности– руководители среднего звена и т. д.

Это значит, что, если описать все эти уровни в одном документе, на выходе будет труд в объеме, приблизительно равном роману «Война и мир», читать и работать по которому скорее всего никто не будет. Для того чтобы решить эту проблему и создать рабочий регламент, существует четыре основных принципа, на которых остановимся подробнее.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НУЖНО ЛИ ОБЛАДАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ И ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПРОДУКТАМИ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

Опыт и навыки никогда лишними не бывают, хотя нарисовать схему бизнес-процесса под силу и «нетренированному» человеку. Что касается специализированных форматов и информационных систем, а здесь не все так однозначно. Интернет пестрит советами, тренингами и т. п. на эту тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

Прежде чем бросаться покупать такую систему или записываться на тренинг, важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию и оптимизацию/регламентацию бизнес-процессов.

Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IТ-системы и требования к ней. В дальнейшем созданные схемы будут использованы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и т. п.

Во втором – нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором крана. Грузчик со знанием и пониманием eEPC – дело, конечно, почетное, только, как правило, бессмысленное. Поэтому, как правило, с такой задачей можно справиться, используя подручные средства MS Office и помня три заветных слова: просто, понятно, доступно исполнителю.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП. РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО УРОВНЯМ

Регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации. Для этого компании необходимо создать систему внутренних положений и инструкций. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок).

За уровень БПБУ должны отвечать (разрабатывать, осуществлять контроль и вовремя корректировать) линейные руководители. В этом случае они становятся менеджерами процессов базового уровня (управленцами нижнего звена, несущими ответственность за достижение того или иного результата(ов) БПБУ).

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и т. д. – определить четкую последовательность действий конкретных исполнителей, установить способы взаимодействия сотрудников, а также фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

Причем важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике бытует два полярных мнения. Первое – описать все вплоть до операций – «шаг влево, шаг вправо – попытка к бегству, расстрел». И второе – задать принципы, а остальное – забота руководителя: как он решит, так и будет. На самом деле второй вариант имеет право на существование и очень эффективен в небольших компаниях с численностью персонала, не превышающей 50–300 человек, в зависимости от отрасли.

Но, когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже имеют иной смысл, который называется «хаос». Проиллюстрировать это можно таким примером. В крупной российской компании ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства в надежде на то, что все будет произведено вовремя. В компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически с колес. На утро выяснялось, что произведено совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции и от сбалансированного плана не осталось и следа. В подобной ситуации без жесткого описания процесса до уровня конкретных исполнителей не обойтись. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправлены, и даже если в отдельно взятом подразделении все хорошо, то в компании – бардак.

Но при составлении регламента нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Хотя бы потому, что это долго и не всегда оправданно. Квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель – уметь водить, бухгалтер – знать план счетов и т. д. В противном случае не совсем понятно, как они оказались в компании. Лучше всего останавливаться в регламентах на уровне действий, которые звучат, например, так: «проверяет первичные документы на предмет того-то и того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и т. д.

ВТОРОЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕССА – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТА

Для примера: что, с точки зрения компании, будет значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
– сырье на складе;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию, а также проведенная в бухгалтерском учете поставка.

Разумеется, последнее. Значит, в процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры. Все эти исполнители будут задействованы и отражены в одном бизнес-процессе, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. И чтобы увидеть нюансы его взаимосвязей и не наделить лишней работой, желательно заранее полностью представлять, как все происходит. И для этого нужна модель (схема).
Без схемы бизнес-процесса, которая будет выступать в качестве приложения, создать хороший регламент невозможно. Схема решает основную проблему регламента – представление процесса как некоей последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата.

Для разработки внутренних инструкций и положений схема бизнес-процесса, с одной стороны, должна быть информативна, а с другой – просто и понятно отображать процесс (пример приведен на схеме).

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОЛОЖЕНИЯМ О СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ?

Основные требования к положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и т. п.) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
– задать общие принципы работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач);
– зафиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности;
– дать ориентиры сотрудникам (в структуре управления компанией, в конкретном направлении деятельности, в системе регламентации деятельности);
– указать ссылки на более детальные документы (например, регламенты БПБУ).

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

Хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если это не так, вместо «жестких требований» на выходе будет «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:

«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства, такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»

В приведенной схеме есть очень жесткая структура – в ней пять основных полей. Четыре по вертикали:
– «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
– «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
– «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
– «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры) либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

И одно поле по горизонтали – в нем один исполнитель («любой сотрудник ЦФО», финансовый директор, генеральный директор и т. д.) отделяется от другого. Соответственно регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. В принципе все это можно представить в таблице, где по горизонтали поля указано: кто делает, что делает и т. д., а по вертикали перечень и описание процедур (см. таблицу).

К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый, читать его будет неудобно. Плюс к этому у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько. Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо добавить недостающие поля, пронумеровать их и вспомнить из курса математики такое понятие, как транспонирование матрицы. В итоге получим следующую структуру текста:

Название процедуры N
– n.1. Кто выполняет процедуру.
– n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
– n.3. Что является результатом процедуры.
– n.4. Требования к процедуре и результатам.
– n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
– n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
– n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и результаты всего процесса в целом (выходы). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс, а что является выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов и выходов отдельный раздел. Кроме того, в регламенте нужно указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Ну и наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как: назначение, содержание, термины и сокращения и т. п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
1. Общие положения:
a. назначение документа;
b. область применения;
c. термины и сокращения;
2. Условия и ограничения:
a. предварительные условия;
b. требования к конечному результату;
c. ограничения.
3. Требования к процедурам:
a. наименование процедуры N;
b. …
4. Контроль и ответственность:
a. контроль над исполнением;
b. ответственность за соблюдение.
5. Приложения:
a. схема процесса;
b. формы документов;
c. справочные данные.

Теперь регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь, так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП).

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

№ пп	Кто выполняет процедуру	Что делает в рамках процедуры	Результаты выполнения процедуры	Требования к результатам процедуры	Возможные решения и исключения
1.	Любой сотрудник	Формирование заявки на платеж, а именно: – получает счета на оплату; – проверяет наличие реквизитов; – проверяет наличие договора – заполняет форму заявки на платеж; – и т. д.	Положительным результатом процедуры являются: 1) оформленная заявка на осуществление платежа; 2) Корректно заполненный счет на оплату	Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12 часов пятницы	Исключений нет
2.	Руководитель ЦФО	Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно: – проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы); – в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей; – проверяет наличие всех реквизитов; вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту); – высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру	Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру	План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14.00 пятницы	Исключений нет
3.	И т. д.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП. НИКАКОЙ СВОБОДЫ ТВОРЧЕСТВА

Чтобы в результате всех усилий получить хороший регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае с большой долей вероятности, регламент будет звучать так: «…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…».

Этот фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Но вот только из текста понять их очень сложно. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых правил изложения:
– прямой порядок слов (кто, что, когда, как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так лихо завернуть предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать;
– предложения простые. Все сложносочиненные или сложноподчиненные предложения нещадно разбиваются на части;
– предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и т. п., то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения;
– однозначность. Это значит, что все неоднозначные предложения должны быть дополнительно расшифрованы и пояснены либо не используются вообще;
– ассоциации, «игры разума», демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА?

Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
– каковы «входы» и «выходы» процесса?
– из каких процедур состоит процесс?
– кто выполняет каждую процедуру?
– что получается в результате её выполнения?
– кто получает результат и что он с ним делает?

Большинство консультантов - именно консультанты, т.е. дают советы и учат, но сами не делают (часто - сами сделать не могут).
А мы можем взять во внедрении на себя любой объём ответственности, вплоть до непосредственного управления Вашей проектной командой, а также выполнения любых частных задач при внедрении.

Многие думают, что достаточно ознакомить сотрудников под роспись с новым документом - и всё заработает. Увы, это не так. Вот несколько вещей, с которыми Вы столкнетесь при внедрении и с которыми мы можем Вам помочь.

Обучение и проверка знаний и понимания

Прежде всего нужно обучить людей новым правилам, проверить их знания, а главное - их понимание, что теперь они должны делать. Для того, чтобы это сделать хорошо, нужно держать в уме весь процесс, а не только интересы одного подразделения. Вот почему мы справимся с этим лучше, чем руководители отделов. (Или мы можем обучить руководителей, как правильно это делать.)

Система контроля

Затем, если не проверять, соблюдают ли люди новые правила, то они быстро перестают их соблюдать. Когда такая задача впервые встает перед компанией, обычно совершаются ошибки: от "контролировать каждый шаг" до попустительского стиля "я им сказал и забыл". Также дело легко испортить, если просто наказывать за сбои, не разбираясь в причинах и не устраняя их.

Мы в своём опыте уже разработали систему контроля исполнения регламентов. Это полный набор документов, описывающих, как должны контролироваться регламенты, как выявлять нарушения и реагировать на них - где учтено множество реальных случаев. В системе предусмотрены различные инструменты и методы контроля. Мы готовы обучить ваших сотрудников всё это делать.

Управленческое сопровождение, ведение проектов

Распространена ситуация, когда в самой рабочей группе (например, группе руководителей отделов, участников проекта) низкая дисциплина, реализуются не все запланированные мероприятия, а выборочно, а участники говорят, что "у них нет времени", или же возникает другое сопротивление .

Чтобы снизить сопротивление, мы можем участвовать во внедрении или управлять внедрением любых мероприятий и планов.
Простейшая форма - за проектом может быть закреплен наш менеджер, чтобы вести протоколы и отслеживать выполнение, напоминать, контролировать результат по качеству и сроку, реагировать на отклонения, добиваться решения "подвисших" вопросов, вести полный архив-базу знаний и документов по проекту. В общем, делать всё то, до чего у руководителя обычно "не доходят руки".
Сторонний независимый человек (наш сотрудник) "соберёт на себя" весь негатив, оставив Вам хорошо работающую группу, привыкшую выполнять вовремя то, что решили.

Поддерживающие аудиты, проверки, независимый контроль

И наконец, если вы и через год хотите видеть, что изменения "прижились", существуют и приносят пользу , не помешают сторонние аудиты.

Важно: это не формальное мероприятие, как при ИСО, а именно проверка по существу, что всё работает так, как было предусмотрено. Нередко со временем правила теряют свой смысл и полезность, (ситуация меняется) и вместо помощи делу начинают вредить. Мы вовремя заметим такое и предложим изменения.

При заказе регулярных аудитов мы бесплатно разработаем нужные чеклисты, отчётные формы и пр. - чтобы вовремя заметить отклонение. При проверках ведётся фотофиксация, аудиозапись, разбор нарушений, объяснение и обучение, как следовало поступать.

Результат, что вы получите

Регламент реально выполняется в Вашей компании
Формируется отчет о выполнении процесса
Все нарушения фиксруются
По каждому нарушению принято решение

Важно: Регламент выполняют и контролируют Ваши сотрудники . Они же принимают решения по сбоям (мы активно предлагаем решения по сбоям). Мы организуем процесс так, чтобы всё это случилось, и случилось вовремя. Когда мы уходим, всё это остаётся у Вас и продолжает работать.

Постановка любой подсистемы управления в компании требует наличия соответствующего регламента (регламентирующего документа), который определял бы как должна функционировать данная подсистема. Особенно это относится к тем управленческим бизнес-процессам, в которых принимают участие несколько подразделений. Для того, чтобы все подразделения компании работали слажено в таких бизнес-процессах необходима четкая регламентация этих процессов и контроль за исполнением данных регламентов. То есть важным условием эффективной работы компании является не только наличие регламентов, но и четкое их выполнение.

По времени внедрение регламентов на предприятии может занимать месяц, год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, хотя это не самый важный фактор, влияющий на скорость внедрения регламентов. Также сроки зависят от того о каком регламенте идет речь. Сама разработка регламента может занимать много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов. Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры регламентируемой функциональной области. Тем не менее, обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев. Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента.

Я провожу семинары по различным тематикам менеджмента с 1999 года и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу. Что касается регламентов, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как их разработать. В последнее время больше спрашивают о том, как же их внедрить, то есть добиться того, чтобы они выполнялись и все было так как зафиксировано на бумаге. То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре, о том какие классные регламенты им удалось разработать, но они почему-то не работают. Внедрить - это значит добиться того, чтобы система позволяла добиваться всех целей, ради которых она внедрялась .

Часто одним из аргументов против регламентации деятельности компании приводят значительную нестабильность внешней среды. Дескать, в таких условия регламентировать деятельность компании все равно невозможно, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затею. Так если бы все было бы стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в таких условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться. Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее и те компании, которые не наладят у себя должным уровнем организационную и финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы. Готовиться к этому нужно уже сейчас.

Внедрение четких регламентов позволит за определенный срок выявить большинство всех недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно-таки много. Таким образом, компанию, которая начнет регламентацию и описание своих бизнес-процессов, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит как же неэффективно она работает. А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что систему регламентов компании нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть об этом.

Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему регламентации нужно будет развивать и эта система должна будет становиться все жестче и жестче иначе компания может не выжить.

Основными бизнес-процессами, непосредственно влияющими на бизнес-результат компании, которые нужно регламентировать в компании, могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Кроме того нужно регламентировать и управленческие бизнес-процессы компании. На практике достаточно сложно проследить прямую зависимость между регламентацией управленческих процессов и бизнес-результатом, но нужно понимать, что систему управления нужно также развивать как и бизнес.

Если развитие системы управления будет отставать от развития бизнеса, то он будет становиться неуправляемым, что может привести к развалу данного бизнеса (также об этом можно прочитать в статье "Стратегическое управление: роскошь или средство?"). Поэтому компаниям нужно обратить внимание и на такие управленческие бизнес-процессы как стратегическое управление , бизнес-планирование , организационное проектирование , бюджетирование , управленческий учет , маркетинг , управление проектами и т.д.

Очень часто бывает так, что внедрение регламентации приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обуславливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к изменению регламентов. Компания должна быть готова к таким изменениям.

Бизнес-процессы компании не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией и к этому нужно вполне нормально относиться. Одной из ошибок, которые могут допускать компании при регламентации деятельности является локализация этого в рамках какого-то одного подразделения. Особенно это замечание относится к регламентации тех бизнес-процессов в которых участвуют несколько подразделений.

Если рассмотреть, например, такой управленческий бизнес-процесс как бюджетирование , то в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании, а не только экономисты и финансисты. Это следует из принципа децентрализации планирования, в соответствии с которым в процессе принятия решений должны принимать участия те, кто потом будут реализовывать это решение. Кстати, централизация функций бюджетирования в финансовой дирекции является простым критерием проверки того есть ли в компании бюджетирование или нет.

Основные проблемы регламентации

Перед тем как заняться регламентацией деятельности компании нужно помнить о том какие основные проблемы, которые обязательно возникают при разработке и выполнении любых регламентов компании. К сожалению, следует признать, что выполнять регламенты в компаниях любят примерно так же как и планировать. При этом руководители могут постоянно говорить о том, что у них много проблем в работе и низкая эффективность потому, что сотрудники четко не представляют себе кто и что должен делать. Но даже если им дать регламенты, в которых все это будет прописано, то практически ничего не изменится.

Есть одна довольно-таки популярная идея, согласно которой для того, чтобы компания эффективно заработала нужно только все четко прописать и определить кто и что должен делать, то есть сделать четкие Положения о подразделениях и должностные инструкции и тогда все заработает. Те компании, которые уже попробовали это сделать и обожглись на этом, знают, что сама разработка всех этих регламентов занимает много времени, но даже после того как они появляются, они не работают. Сотрудники компании их не выполняют. Сразу появляются вопросы, а кто же должен контролировать выполнение регламентов и что нужно делать в случае их невыполнения, должны ли быть предусмотрены какие-то механизмы, которые делали бы выгодным выполнение регламентов, кто должен заниматься разработкой регламентов и кто должен их поддерживать в актуальном состоянии и т.д.

Есть различные попытки найти универсальные ответы на все эти вопросы. Например, одним из универсальных решений считается такое, в соответствии с которым в компании должна быть создана служба качества (в небольших компания может быть и один человек), которая и будет создавать регламенты, поддерживать их в актуальном состоянии, следить за их выполнением и т.д. Сразу нужно отметить, что регламентация без активного участия генерального директора просто не возможна. Например, в одной компании вроде бы был сделан шаг в направлении совершенствования деятельности и регламентации основных процессов. Специально для этого была создана должность менеджера по качеству. Но опыта у этого человека практически никакого не было. Да к тому же особого стремления создавать действительно нужные регламенты тоже.

Ряд менеджеров, которые вели проекты и зарабатывали основную прибыль компании, несколько раз выступали с инициативными предложениями по совершенствованию деятельности и регламентации работы компании. На самом деле это не такая уж часто встречающаяся ситуация, когда менеджеры были инициаторами того, чтобы в компании был наведен порядок. Возможно, это было обусловлено тем, что они были напрямую заинтересованы в быстром и качественном выполнении проектов, т.к. их заработок напрямую зависел от финансового результата проекта. Генеральный директор все эти предложения направлял менеджеру по качеству и на этом все заканчивалось.

На самом деле, конечно же, в данном случае сам генеральный директор не был заинтересован в регламентации основных бизнес-процессов компании, что тоже существенным образом влияло на практическую разработку и внедрение регламентов. Существующий бардак в компании для него был вполне приемлемым. Поэтому эффективные менеджеры уходили из такой компании. При этом компания по сути дела теряла прибыль, которую могла бы зарабатывать.

Таким образом, такое универсальное решение, по моему мнению, не всегда бывает эффективным. К тому же те, кто потом будет выполнять данный регламент, никак не привлекались к его разработке. Этот вариант похож на прием на работу сотрудника в какое-то подразделение без участия руководителя или другого представителя этого подразделения.

Есть другой вариант универсального решения. Регламенты создавать могут все, причем это каждый раз определяется либо генеральным директором либо другим топ-менеджером. В одной компании регламенты создавались так сказать "на коленке". Это были какие-то бумажки, причем с кучей помарок и заметок. Вообще не было понятно это утвержденный документ или черновик. При этом самые важные процессы, которые дают основной вклад в прибыль не регламентировались. Зато большой объем регламентов по мелким вопросам вылетал как из автомата.

В итоге бумаг вроде бы стало много, а толку практически никакого. Очень важным моментом при создании и внедрении регламентов является их согласование. Но в этой компании никаких согласований не проводилось. Тому кому поручали писать регламент делал этот так как ему удобно при этом могли страдать интересы компании в целом.

В данной статье не будет предложено еще какое-то универсальное решения этой проблемы. Здесь можно использовать такой подход. Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке 1 . В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функции и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются "полоски", содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. Рис.1 ).

Далее детализировав описание данного объекта можно получать Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис.1 ). В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья, соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см.Рис.2 ). Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т.д. отдать руководителю подразделения.

Если подразделение работает эффективно, в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то в принципе генеральному директору может быть все равно как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах и они решат все проблемы подразделения сами без посторонней помощи и тем более без регламентов, либо винят во всем смежные подразделения, которые "мешают" им качественно и результативно выполнять свои функции.

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп. То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющие функцию, которую планируется регламентировать.

Регламент бюджетирования это как раз пример функционального регламента. К тому же, это пожалуй один из самых сложных функциональных регламентов потому, что здесь участвуют все подразделения. Отсюда напрашивается простой вывод – сама разработка такого регламента очень сложная задача, а добиться его выполнения задачка на порядок сложнее. Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования, в котором задействованы все подразделения.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте как Положение о проектах развития, то в нем определяется каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д.

Реализация данных проектов отражается как на структурной так и на функциональной модели компании.
Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно таки часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так. Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того, чтобы это как-то аргументировать придумали историю про регламенты.

В одной компании, например, генеральный директор не то, чтобы поддерживал работу по регламентации, а наоборот делал все для того, чтобы регламентов не было, причем по самым важным для компании направлениям. При этом появлялось множество различных бумажек, регламентирующих малозначимые аспекты. Одна из самых важных областей, такая как мотивация принципиально не фиксировалась на бумаге.

В такой ситуации генеральный директор постоянно на ходу выдумывал новые правила игры и, как правило, объявлял их по факту как бы задним числом. В итоге в компании была чудовищная текучесть кадров. За полгода могло смениться 70-80% сотрудников. Естественно, что это сильно сказывалось на качестве услуг компании и в итоге на финансово-экономическом состоянии, но зато позволяло экономить на зарплате.

Идеальный регламент

У многих генеральных директоров есть такая давняя мечта. Хотят они сделать так, чтобы в их компании было прописано все необходимое для того, чтобы компания эффективно работала. То есть, чтобы были Положения о подразделениях, а у каждого сотрудника была подробная должностная инструкция, где было бы все четко расписано что и как он должен делать. Получается, что создал вечный двигатель, пнул его ногой и он стал работать и работать. И при этом чтобы получился настолько отлаженный организационный механизм, при котором компания стала абсолютно независимой от сотрудников. Такая компания может принять на работу нового сотрудника и он через очень короткое время сможет заменить того, кто в компании уже давно работал.

В большинстве случаев такие компании на практике сталкиваются с тем, что время знаменитых Фордовских конвейеров уже давно прошло, да к тому же мало в каких отраслях они сейчас могут также эффективно применяться, как и 100 лет назад. Некоторые компании смогли добиться определенного успеха в регламентации своей деятельности, то есть они повысили эффективность работы компании за счет введения положений и должностных инструкции. Но в большинстве случаев наличие этих документов не дает никакого эффекта. Наличие регламентов это, несомненно, плюс для компании, но нужно еще научиться выполнять регламенты. Поэтому на практике очень много времени уходит и на разработку регламентов, а еще больше времени на внедрение. Особенно когда на этапе внедрения выясняется, что на этапе разработки к этой работе отнеслись слишком формально и поэтому, по сути, приходится все заново переделывать. Федь формально составленный регламент можно выполнять тоже только формально, а это значит, что никакой регламентации в компании как и раньше нет.

Единственное отличие заключается только в том, что за эти составленные бумажки можно получить более крутую бумажку, которая подтверждает что якобы все в компании отлажено, качество управления на высшем уровне и т.д. Но в действительности все будет работать также как и раньше.

Усеченный регламент

На практике встречается и абсолютно полярная точка зрения на то как нужно эффективно управлять бизнесом. Основная идея данной концепции заключается в том, что никакие регламенты не помогут, если сотрудники компании в принципе не могут эффективно работать. Когда в одной компании проводился проект по организационному проектированию и регламентации по началу был выбран путь, соответствующий варианту полной регламентации деятельности.

Генеральный директор по началу даже сам лично прописал всем должностные инструкции после чего раздал сотрудникам и вызывал каждого к себе на собеседование. Здесь он спрашивал сотрудников о том как те понимают то, что написано у них в должностных инструкциях. В то же время у других менеджеров компании появилась другая идея тотальной перестройки организации, которая основывалась на гипотезе о том, что нужно просто уволить большую часть работающих сотрудников и набрать новых более прогрессивно мыслящих. В итоге было выбрано какое-то промежуточное решение.

В некоторых компаниях генеральные директора специально регламентацию вводят в очень ограниченных объемах. Такая стратегия объясняется еще и тем, что сами руководители таких компаний не могут следовать действующим регламентам, поэтому и в компании создается соответствующая атмосфера.

На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существовала проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование часто выделялось не по бюджету, а по служебным запискам. При этом некоторые материальные ресурсы могли лежать на складе неделями или даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не был регламентирован.

По факту оперативным управлением финансами занимался генеральный директор единолично (хотя на предприятии есть финансовый директор и создан бюджетный комитет, а общее число сотрудников превышало 1000 человек). При распределении финансовых ресурсов не проводилось никакой оценки финансово-экономической эффективности распределения средств, то есть все происходило интуитивно, как и раньше, хотя вроде бы был введен регламент бюджетирования.

Данный пример демонстрирует то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы бюджетного управления. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами. Если этого не сделать, то управление по понятиям будет всегда превалировать над управлением по регламентам и по планам и бюджетам.

Золотая середина регламентации

Есть и такое мнение, что если все делать четко по регламентам, то система работать не будет. Это еще называют итальянской забастовкой. Наверное, здесь сейчас не будет сделано какое-то открытие если сказать, что на практике наиболее эффективными становятся те компании, которые выбирают так сказать золотую середину. То есть в определенной степени деятельность компании регламентируется, но с другой стороны абсолютно полной регламентации нет.

Нужно, конечно же, еще учитывать и возможность формализации регламентируемого бизнес-процесса. Что касается финансового менеджмента и в частности бюджетирования, то эта область как раз наиболее формализована, поэтому по данному направлению степень регламентации может быть существенно выше, чем скажем в области стратегического управления, которое считается наиболее слабоструктурированным разделом менеджмента. Хотя и процесс бюджетирования в некоторых компаниях принципиально до конца не регламентируется. Например, есть компании в которых после того как регламент бюджетирования действовал несколько лет, дополнительные незначительные изменения даже не фиксируют, т.к. в этом нет особой необходимости.

Конечно же, то насколько нужно регламентировать бизнес-процессы компании зависит от конкретной компании. С одной стороны данный регламент должен обеспечить работоспособность системы, но с другой стороны он должен быть выполнимым и практичным в том, смысле, что не должно быть лишней не нужной работы, которая на самом деле может не приносить никакой пользы компании.

Регламент: для чего он нужен и как добиться чтобы он работал

Итак, нужно понимать, что с одной стороны отсутствие регламентации бизнес-процессов может привести к бардаку, потери управляемости и уменьшению бизнес-результатов компании, а с другой стороны очень детальная и всеохватывающая регламентация может привести к излишней бюрократизации, что также сделает компанию неповоротливой и она тоже будет терять прибыль.

Кто за регламент

Большинство подразделений при внедрении регламентов начинают всеми возможными способами этому противиться. Это в общем то и понятно, т.к. многие не хотят работать в прозрачной системе, где все четко расписано и виден результат работы каждого. Если речь идет о функциональных регламентах, то как правило в компании есть по крайней мере одно подразделение которое больше других должно быть заинтересовано в его внедрении. К примеру, если речь идет о регламентации ценообразования и формирования ассортимента, то в таком регламенте в первую очередь должен быть заинтересован отдел маркетинга.

Но довольно-таки часто при попытке внедрить данный регламент можно столкнуться с тем, что начальник отдела маркетинга скажет, что они и так профессионалы и эта излишняя бюрократизация не нужна. Ведь не имея такого регламента, начальник отдела маркетинга потом легко сможет объяснить почему вовремя не были пересмотрены цены, почему в компании неэффективный ассортимент т.д. При наличии регламента все ошибки в работе отдела маркетинга были бы более заметными и можно было бы как-то совершенствовать данный бизнес-процесс.

Или, к примеру, если речь идет о внедрении регламента бюджетирования, то казалось бы, в такой ситуации активными сторонниками регламентации бюджетирования должны выступать сотрудники финансовой дирекции. Тем не менее, бывают такие ситуации, когда приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу. Когда же на одном предприятии попросили начальника ПЭО все-таки описать процесс бюджетирования, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание в самом простейшем формате процесса бюджетирования заняло около двух недель, а в-третьих, на согласование данной бумаги ушло еще четыре недели, так как в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия, поэтому количество согласующих лиц было большим.

При этом начальник ПЭО постоянно жаловался на плохую работу подразделений в рамках процесса бюджетирования. Но в такой ситуации, когда нет регламентов бюджетирования, на самом деле нельзя уж очень сильно наезжать на подразделения. Если бы были регламенты, в которых было бы расписано кому и что нужно делать, и если бы при этом подразделения не выполняли данный регламент, то возмущения сотрудников ПЭО в данном примере еще можно было бы понять. Но в данной ситуации по сути дела ПЭО только способствовало тому, чтобы создавать хаос в процессе бюджетирования. Естественно, что такой подход нисколько не способствует повышению эффективности работы предприятия.

Без регламентов легче запутаться

Отсутствие регламентов может приводить к ошибкам в работе различных подразделений. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина. Каждое производственное подразделение подавало в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела это были бюджеты, определяющие на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение. Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги (производственные подразделения имели юридический статус ООО и ЗАО), электроэнергия и т.д.

В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи кроме материалов и запчастей, так как это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетах использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом. В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел. Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась.

Финансовая служба в свою очередь не знала об этих заявках. То есть контроля бюджетов по факту не было. В данной ситуации финансовая дирекция не приложила достаточных усилий, чтобы более рационально выстроить процесс бюджетирования. А подразделения пользовались такой неразберихой и предоставляли в разные подразделения центрального офиса ту информацию, которую от них хотели получить. То что данная информация различалась подразделения особо не волновало.

На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка 10 объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где в том числе, определялась помесячная потребность в материалах. Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой. Ну и плюс к этому каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше.

Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей. К тому же при такой системе получалось, что и БДР с БДДС совершенно не были согласованы между собой. Таким образом, в данной ситуации в компании вроде бы было очень много управленческой отчетности, но данные во всех отчетах не были согласованы и по факту такую отчетность нельзя было использовать для управления компанией и в итоге все было в общем-то так же как и раньше без отчетности.

Авторизация регламентов и отчетов

На многих предприятиях при внедрении регламентации не уделяют внимание такому важному моменту как авторизация управленческой отчетности, используемой при реализации бизнес-процессов компании. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи, тех кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил. Обычно на предприятиях не более 10-20% отчетности имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже. Если документ не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означить, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться.

Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов. Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке соответствующего документа никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть штрафы. Важность подписи должна идти и от самого генерального директора компании. Причем нужно обратить внимание и на то, что часто сами генеральные директора "подают плохой пример" сотрудникам своей компании. Часть управленческих отчетов в компании должны утверждаться генеральным директором, но при этом данная процедура не должна превращаться в простую формальность.

Активное участие генерального директора в процессе регламентации в том числе предполагает и то, что генеральный не просто ставит подпись на соответствующих управленческих отчетах "закрытыми глазами". Он должен четко представлять себе то, что заложено в этих документах и почему именно такие цифры там зафиксированы. То есть нужно понимать само содержание отчетности. Точно такое же отношение к регламентам и управленческой отчетности генеральный директор должен требовать и от всех остальных сотрудников компании.

Почему регламенты не работают

Компании, которые уже продвинулись в регламентации, часто сталкиваются с такой проблемой. Казалось бы, все есть, что нужно и регламенты написаны и согласованы, управленческая отчетность разработана и т.д. Но почему-то регламенты не выполняются и эффективность бизнес-процессов не повышается и бизнес-результаты компании не растут.

Тот, кто создает регламенты, должен позаботиться о том, чтобы они были и понятны и доступны для тех, кто должен их выполнять. Разработчики регламентов обязательно должны объяснять их всем участникам того бизнес-процесса, который регламентируют данные документы. Нужно сразу готовиться к тому, что объяснять придется не один раз. Если примерно с пятого раза не поймут, то либо сотрудники в компании бестолковые, либо регламенты составлены не грамотно.

Здесь есть еще один интересный вопрос, который часто появляется и до и уже после того как регламенты подготовлены и запущены в работу. Вопрос связан с ответственностью за разработку регламента и поддержанием регламента в актуальном состоянии, а также ответственность непосредственно за качество разработанного регламента и за то, чтобы он эффективно работал. Необходимо помнить, что регламент не будет работать, пока его не будут выполнять все участники соответствующего бизнес-процесса.

Если участники бизнес-процесса не будут выполнять регламент и при этом будут говорить, например, что им помешало его выполнить плохая работа компьютерной программы, что они вовремя не получили нужную им информацию, что вообще этот регламент плохой и т.д., то такой путь точно не приведет ни к чему хорошему. Вместо такой говорильни они должны предлагать конкретные предложения по усовершенствованию регламента. То есть все участники бизнес-процесса должны слажено работать и при реализации данного бизнес-процессе и при выполнении проекта по его регламентации и совершенствовании.

Отчасти такую проблему может решить такая организация работы по созданию регламентов, которая предполагает формирование временных рабочих групп и придание работе по созданию регламента статуса проекта развития системы управления. Но и эта технология не гарантирует того, что разработанный регламент получиться таким идеальным, что в будущем его не нужно будет менять. Регламенты все равно будут меняться, хотя бы потому, что сама компания постоянно меняется и к этому нужно относиться вполне нормально.

Регламенты и планы - необходимые условия успешной работы

Если обратить внимание на то как выполняются регламенты и планы в наших компаниях и на отношений к регламентам и планам, то можно увидеть удивительную схожесть между ними. Это связано с тем, что регламент это вырожденная форма плана. То есть регламент это план, залитый в цемент, который нужно выполнять регулярно. Конечно же, в регламенты могут вноситься изменения, но по сравнению с планами этого все-таки более постоянная материя.

В регламенте по сути заложен план работы на определенный период для всех сотрудников, которых касается этот регламент. Например, если речь идет о регламенте бюджетирования, то в нем содержится план работы при выполнении функции бюджетирования на каждый период для каждого участника процесса бюджетирования. Но поскольку даже такой "постоянный" план как регламент не выполняется, то что говорить о планах, которые каждый месяц могут быть разными. На практике можно подметить совершенно однозначную связь между планированием деятельности и полученными результатами. Если в компании практически отсутствует планирование, то получить высокие результаты практически невозможно, ну разве что случайно. Регламенты и планы они в значительной мере дисциплинируют подразделения чего, конечно же, хочется далеко не всем.

Регламентация и автоматизация

Несомненно, при использовании регламентации нужно учитывать и техническую сторону вопроса, связанную с реализацией технологии управления с использованием современных информационных технологий. Если речь идет о распределенной системе, то нужно будет продумать и технические вопросы обмена информацией между удаленными объектами. Современные средства связи, конечно же, могут помочь компаниям в этом вопрос. При этом необходимо помнить и об обратной стороне медали под названием технические возможности для обмена информацией.

Когда в одной региональной строительной компании, состоящей из аппарата управления и нескольких десятков производственных подразделений, наконец-то всем установили электронную почту, то все принялись осваивать новый инструмент. В аппарате управления обрадовались, что теперь они могут быстро получать большие объемы информации от удаленных объектов и теперь никто не будет ссылаться на большие расстояния и отсутствии эффективного средства связи. Это привело к тому, что производственные подразделения просто завалили многочисленными запросами.

Причем запросы приходили почти из каждого подразделения аппарата управления. При этом часто было так, что запросы очень сильно пересекались, то есть отличались буквально всего несколькими пунктами. Как читатель наверное уже догадался, даже 50% полученной от подразделений информации в аппарате управления никак не использовалось. Бывали даже такие случаи, что производственные подразделения заполняли некоторые отчеты чуть ли не каждый день, а на самом деле это нужно было делать раз в полгода.

Можно привести еще один более простой пример. В одной компании очень часто менялся секретарь. Поскольку на этой позиции все время экономили (такая вот была бюджетная политика), то в компанию, как правило, приходили "нулевые девочки", которые ничего не умели. Но, тем не менее, за сравнительно небольшой срок (1-2 месяца) путем набивания собственных шишек (в компании не принято было обучать новых сотрудников) секретарь более менее осваивалась и стала на удовлетворительном уровне выполнять свои функции.

Здесь стоит упомянуть, что компания работала в сфере услуг и очень многое зависело от того как будет принят телефонный звонок. Основная масса клиентов обращалась в компанию именно по телефону. То есть если как-то не вежливо ответить или не выполнить элементарные действия, которые известны любому профессиональному секретарю, то клиента можно было просто упустить. Так вот компания так и работала, что на позицию секретаря приходила "нулевая девочка", после чего, проработав полгодика и научившись азам этой работы, уходила из компании, так как она теперь могла найти такую же работу, но за большую зарплату. Со временем зарплата секретаря стала расти и средний срок работы секретаря в компании стал увеличиваться. Затем зарплату секретарю еще увеличили. На должность секретаря устроилась очередная "нулевая девочка". Через 1-2 месяца, она могла бы уже более менее нормально выполнять свои функции, но тут решили внедрять прогресс везде где только можно. Секретарю поставили компьютер с интернетом. Не сложно догадаться о том, что происходило дальше. В итоге качество выполнения функции как было на около нулевом уровне так и осталось. Происходило примерно следующее.

Внешне это выглядело так. Секретарь постоянно что-то печатала и щелкала мышкой. Со стороны посмотришь вроде как человек весь в работе. Иногда отвечала на звонки, но очень быстро. На самом деле происходило следующее. Если взглянуть на экран секретаря, то там можно было увидеть примерно 5 окон с аськой и несколько окон с сайтами. То есть секретарь одновременно переговаривалась по аське с несколькими своими знакомыми (для этого и нужно было постоянно печатать), при этом смотрела несколько сайтов (естественно к работе они не имели никакого отношения). Когда она соединяла клиента с менеджером, то иногда даже забывала из какой компании звонят. Ну шутка ли держать одновременно в голове 5 ответов своим собеседникам, помнить куда хотела попасть на 3 сайтах, а тут еще клиент звонит и мешает ей работать.

Эти простенькие примеры приведены для того, чтобы компании при внедрении регламентации очень внимательно следили за всеми новшествами, которые они хотят привнести в компанию. Может быть кашу маслом и не испортить, но порой не всегда можно четко понять где "масло", а где что-то другое. В таких довольно простых ситуация проблему еще можно разглядеть. В более сложных ситуациях это порой бывает тяжело сделать без специальных "оптических" средств.

Четкий и понятный регламент

Есть еще одна особенность внедрения регламентов в наших компаниях. Вместо того, чтобы сделать один (Или по крайней мере систему документов, а не набор разрозненных приказов и распоряжений)документ, где был бы описан весь регламент по определенному бизнес-процессу у нас выпускают неимоверное количество разных приказов и распоряжений. Для того, чтобы разбираться во всех этих документах нужно обладать очень хорошей памятью, так как часто бывает так, что в более новых распоряжениях отменяется часть пунктов предыдущих распоряжений. Это еще хорошо, если отменяются, поскольку вполне может оказаться так, что есть набор приказов и распоряжений, которые противоречат друг другу, но ни один из них не отменен.

Потом когда начинают разбираться почему регламент не выполняется, можно спокойно сослаться на одно из этих распоряжений и быть формально правым. Тренировка памяти конечно полезное занятие, но, как показала практика, лучше память тренировать на чем-нибудь другом. Например, на том чтобы точно помнить что нужно сделать в рамках данного регламента.

Могут быть и такие ситуации, что уже никто не помнит сколько было выпущено этих распоряжений и какие сейчас действуют. А если за время внедрения регламент менялись люди, а на некоторых предприятиях это не редкость, то концов вообще можно не найти.

У нас, конечно, есть умельцы, которые способны помнить все вышедшие приказы и все изменения и добавления, которые были в них сделаны. Развитие памяти хорошее дело, но не стоит так проверять возможности человека, если компания хочет внедрить у себя профессиональную систему управления.

Регулярное выполнение регламентов

Часто бывает и так, что регламенты не выполняются, так как для их активизации необходимы определенные сигналы. Не получив такой сигнал исполнители регламентов могут ничего не сделать. Например, когда в одной компании генеральный директор спрашивал у финансового директора почему не подали отчет по рознице и по продуктам, финансовый директор задал тот же вопрос начальнику ПЭО. А тот сказал, что он всегда подает эти отчеты, и, сделав небольшую паузу, добавил, когда спрашивают. А в этот раз, наверное, не спросили вот он и не подал эти отчеты, но они есть.

В такой ситуации приходится осуществлять постоянный контроль за тем, чтобы выполнялись функции, которые уже прописаны в регламентах, но почему то из-за неудачного расположения звезд на небе не выполняются.

Данный пример еще раз демонстрирует то, что генеральному директору самому придется приложить большие усилия в проекте по регламентации деятельности компании и при использовании данных регламентов на практике. На самом деле, конечно же, за исполнением регламента должна следить соответствующие функциональные службы, но по началу это придется делать в том числе и лично генеральному директору.

Еще раз нужно обратить внимание на то, что выполнение любых сложных задач по началу без участия генерального директора почти обречены на провал. Часто бывает так что при регламентации той или иной функциональной области просто не придают соответствующий статус, полагая что она не такая уж сложная и активного участия генерального директора здесь в общем-то не требуется. Но на практике все получается совсем наоборот. Без участия генерального директора система просто не работает и в лучшем случае превращается в какую-ту игру по периодическому заполнению табличек с цифрами.

Имплантация регламентов

Особая "любовь" к регламентам на наших предприятиях может сравниться только с "любовью" к планированию. Когда внедряются регламенты, то эта "любовь" проявляется особенно ярко. Вообще любые нововведения обычно встречают сопротивление, но это объясняется очень просто. Ведь когда внедряются регламенты, это накладывает определенные требования к подразделениям, которые они должны выполнять.

Одно из требований заключается в том, чтобы подразделения планировали свою деятельность. Вообще-то это и так должно выполняться как необходимый элемент эффективного управления. То есть влияние этого фактора проявляется в том, что в компании вдруг появляются ярко выраженные зоны профессионалов, которые либо не поддаются регламентации, либо в которые глубоко залезать не нужно, так как там и так все четко организовано и отлажено и они там внутри сами разберутся.

Например, при внедрении регламентации в одной компании, таким центром профессионализма стала дирекция по маркетингу и продажам. В итоге регламент бизнес-процесса "Продажи" прописан не был. Получилось так, что с других подразделений требовали, как говориться, по полной программе, а к этому подразделению относились более мягко.

Например, из производственников "всю душу вытрясали", они каждый рубль объясняли зачем он им нужен, а потом и отчитывались. В тоже время основные резервы повышения эффективности работы компании лежали именно в области маркетинга и продаж, а не производства. Наведение идеального порядка в производстве позволило бы снизить производственные затраты на 5%, что дало бы вклад в прибыль не более 15%, в то время как повышение эффективности работы дирекции по маркетингу и продажам могло дать более существенный вклад, то есть прибыль можно было увеличить на десятки или даже сотни процентов. В такой ситуации есть два варианта действий: ждать пока "профессионалы" научатся работать или все-таки попытаться приучить их хотя бы правильно планировать свою работу.

Поэтому при разработке и внедрении регламентов в компании принцип должен быть такими: погружаться так глубоко, как только можно. Пусть подразделения в ходе этого процесса покажут как они планируют и организуют свою работу. Когда они это расскажут, может быть и сами поймут. А точнее говоря, не расскажут, а напишут и зафиксируют это в форме регламента. С самого начала проекта по регламентации нужно всех приучать к тому, что эффективная система управления без формализации работать не будет. Поэтому нужно меньше говорить и больше писать.

Достижение результатов и выполнение регламентов

Одной из фундаментальных можно даже сказать философских проблем использования регламентов на практике является то, что, к сожалению, очень часто многие компании встают перед дилеммой, которую можно было бы сформулировать примерно так. Что важнее результат или качество или что важнее достижение хоть какого-то бизнес-результата любым способом или соблюдение регламентов.

Примеров этой дилеммы можно привести массу. Например, вдруг не с того ни с сего прибегают в финансовую дирекцию, скажем, производственники и говорят, что вот прямо сейчас нужно срочно выделить деньги на приобретение каких-то железяк, а иначе случится что-то страшное. Причем этих затрат может в бюджете не быть или даже бюджет может быть уже превышен. Возникает вопрос, что делать в такой ситуации. С одной стороны регламент нарушать нельзя, с другой стороны все понимают, что если этого не сделать, то есть не выделить деньги, то действительно оборудование будет неисправным, не будет выполнен план производства, не будет выполнен план продаж, а значит не будут выполнены и стратегические показатели компании. Или те же производственники с представителями отдела снабжения могут заявить о доблестном перевыполнении плана производства и о том, что нужно срочно выделять деньги на сырье и материалы, т.к. материалов уже нет, поскольку в "закрома Родины" уже намолотили очень много продукции.

То есть нужно сделать так, чтобы произвести больше, потом больше продать, а значит и заработать больше. А тут еще сбытовики говорят, что они действительно эту дельту смогут продать. То же самое может произойти и в торговой компании, когда менеджеры по закупкам или по продажам скажут, что срочно нужны деньги на закупку товаров, хотя бюджет уже исчерпан, но закупили то, что не очень продается и если сейчас не закупить новый товар, то не будет выполнен план продаж, а дальше все тоже самое. Даже если финансовая дирекция будет вести себя жестко и принципиально, то вопрос просто перейдет к генеральному директору, но от этого не отпадет необходимость в его решении.

Таким образом, часто могут возникать ситуации, когда нужно принимать решение и чем-то пожертвовать либо результатом либо качеством работы. Довольно-таки часто жертвуют последним. На самом деле важны и результат и качество и можно улучшать и то и другое. В приведенных выше и подобных ситуациях можно поступать следующим образом. Естественно, что в первую очередь нужно сработать на результат.

Если, к примеру, человек, переходя дорогу, нарушил правила дорожного движения в результате чего его сбила машина, то такому человеку сначала нужно оказать первую медицинскую помощь, то есть нужно быстро решать проблему. На самом деле речь идет о проблеме, которая лежит на поверхности. Истинная причина в данном примере заключается в том, что человек нарушил правила дорожного движения. Причем здесь может быть два случая: он вообще не знал этих правил, либо счел их не важными и сознательно шел на нарушения, полагая, что и так проскочит.

Тем не менее, если врачи вместо того, чтобы сразу же помочь, для начала прочтут лекцию о правилах дорожного движения и о том, что их не нужно нарушать, то, как говориться, "пациент будет скорее мертв, чем жив". Также и в наших примерах, сначала нужно решить проблему ту, которая на поверхности, но ни в коем случае не нужно на этом останавливаться! Нужно методично бороться с истинной причиной, которая заключается в низком качестве работы, то есть в нашем случае нарушении и/или неэффективном выполнении регламента бюджетирования.

В этих случаях от разъяснительной "политбеседы" уходить нельзя. Более того, должны быть приняты совершенно конкретные решения, которые могут касаться изменения регламентов и оценки результатов работы подразделений. То есть нарушители должны знать, что они должны бороться не только за результат, но и за качество. В подобных ситуациях обязательно должны быть определены ответственные и согласно действующим правилам почувствовать финансовую составляющую произошедшего. Если этого не сделать, то количество подобных случаев не то что не будет снижаться, а наоборот будет только расти. Ведь сотрудники компании сразу поймут каково реальное отношение руководства компании к регламентам.

Еще раз нужно обратить внимание читателя на то, что речь идет не о каком-то банальном разборе полетов, которые проводится с единственной целью обязательно кого-то наказать. Вовсе нет. Основанная цель это отладка действующей системы управления в привязке к конкретной практике компании. Ведь если эффективность системы управления будет повышаться, то и количество подобных ситуаций будет снижаться. Естественно, что если такая ситуация будет результатом форс-мажора, то против форс-мажора ничего сделать нельзя. Нужно быстро исправлять его последствия.

Но проблема-то еще заключается в том, что реальные причины подобных ситуаций вовсе не форс-мажоры, но сотрудники компании изо всех сил будут пытаться доказать, что произошло что-то такое, не поддающееся управлению, и все нужно списать на форс-мажор.

И вот здесь опять-таки важно роль генерального директора, который не должен допускать того, что все будет спускаться на тормозах и компании все время будет мешать какой-то форс-мажор, который будет постоянно приводится в качестве объяснения не эффективной работы.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Что у нас нового?

Ваш сотрудник одновременно учится под руководством куратора и выполняет реальную работу над Вашим бизнес-процессом. Часто курс окупается экономическим эффектом уже во время обучения.

Регламент процесса "Процесс"

1. Общие положения

1.1. Область применения

Если регламент распространяется не на все подразделения, документы и т.п.

1.2. Термины и сокращенные наименования, используемые в настоящем Регламенте

Определение значимых и непонятных терминов (не всех, используемых в регламенте, а только тех, что непонятны читающему), а также расшифровка сокращений, кроме кодовых обозначений должностей.

Если у Вас несколько процессов, векомендуем завести глоссарий, и не вписывать названия и определения в каждый регламент.

Сокращения терминов можно вводить в тексте регламента в скобках по следующему образцу: «Полное наименование (далее – сокращенное наименование)». Второй вариант – делать сноски внизу той страницы, где впервые использован термин, так лучше читается.

2. Процесс

Этот раздел представляет собой сокращенное Положение о процессе (без воды).

2.1. Цель и результат процесса, требования к результату и показатели его эффективности

Этот раздел заполняется на основании карточки процесса . Например:

2.1.1. Цели процесса ремонта оборудования:
- поддержание оборудования в рабочем состоянии с минимальными затратами,
- продление срока службы оборудования.

Требования к результату:
Отремонтированное оборудование работает исправно;
Время простоя оборудования не превышает установленного регламентом срока;
Себестоимость ремонта в пределах запланированных средств;
Заинтересованные сотрудники проинформированы о начале ремонта (не менее чем за 1 сутки) и окончании ремонта (немедленно по окончании).

Показатели эффективности:
Время простоев;
Срок службы оборудования;
Затраты на ремонт и обслуживание.

2.2. Входы и выходы процесса, условия начала процесса

Этот раздел описывает условия начала и окончания процесса. Например:

Вход: служебная записка от РП о начале тендера
Выход: подписанный договор передан в бухгалтерию, материалы тендера переданы в архив.
Срок: …

Условия:
Если есть какие-либо ограничения или условия, например:
Тендеры проводятся на все внутренние и внешние работы на сумму свыше 100 000 рублей. Работы на сумму менее 100 000 рублей заказываются РП самостоятельно без тендера. Порядок заключения договоров описан в регламенте "Заключение договора".

Либо если для начала процесса помимо основного входа (условия начала) нужны дополнительные входы: документы, информация и т.п.

2.3. Участники процесса

2.2.1. Владелец процесса – (кто отвечает за результат и ход процесса, см. в глоссарии).

2.2.1. Ответственные за элементы процесса:

2.3. Процедуры процесса

Здесь изображается последовательность и взаимосвязь процедур процесса, например:

2.7. Сферы ответственности участников

Здесь перечислено, кто из участников за что отвечает, например так, либо в форме матрицы распределения ответственности:
3. Правила В данный раздел включаются правила, связанные с данным процессом.
Например (пример кусочка правил из регламента документооборота):

Сюда сотрудники смогут добавлять и новые правила, о которых они договорились. Сюда же должна быть включена информация из всех приказов, относящихся к данному процессу.

4.Процедуры процесса

Этот раздел представляет собой описание каждой процедуры процесса в виде: схема + таблица операций + результат + требования к промежуточным результатам. Например:

Далее идёт описание каждой процедуры в виде таблицы: каждая операция описывается одной строкой таблицы.
Также в регламенте описываются документы. Они либо описываются после каждой процедуры (пишем требования к каждому документу, который упоминается в процедуре), либо выносятся в одтильный раздел.

Кроме требований к документам, в качестве приложений к регламенту идут бланки документов (приложения, бланки, формы и т.п. предоставляются Заказчиком).

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами .

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами , в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя , следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ , в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ . В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющемуосновных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример : "Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет".

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: "Настоящим регламентом определяется порядок…".
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе "Термины, сокращения, определения" приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова "это", через тире. В разделе "Описание процесса" дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.